方太：捍卫文化的传承者

饶霞飞

方太是一家由使命、愿景和核心价值观驱动的企业，两代人在传承和创新中始终捍卫着方太的核心文化，这是方太最与众不同的地方，也是方太顺利实现两代传承的精髓所在。

四月的江南，烟雨缭绕，总有一种特殊的朦胧美感。

步入浙江宁波杭州湾新区的方太集团总部，一尊巨大的雕塑在朦胧的烟雨中极为显眼。三人合力擎起一面旗幟的底座上，苍劲有力的“捍卫”两字直冲视觉。

“捍卫的是方太的使命、愿景与核心价值观。”方太集团名誉董事长茅理翔在接受《投资与合作》记者的独家采访时如此阐释这座方太的标志性雕塑。

事实上，自创立以来，方太就一直坚持“人品、企品、产品，三品合一”的核心价值观，使命为“让家的感觉更好”，愿景是成为受人尊敬的世界一流企业。而在2014年度方太年终总结大会上，方太董事长茅忠群庄重发出了一个更高的愿景：方太要成为一家伟大的企业。

“方太是一家由使命、愿景和核心价值观驱动的企业，两代人在传承和创新中始终捍卫着方太的核心文化，这是方太最与众不同的地方，也是方太顺利实现两代传承的精髓所在。”在茅理翔看来，正是因为几十年来的坚守和捍卫，才使得方太得以稳健成长。

在茅理翔看来，方太的创业和传承过程，实际上就是两代人博弈共赢的一个历程。茅理翔与茅忠群父子俩边创业、边转型、边传承，以“带三年、帮三年、看三年”的“三三制”成功完成了交接班，方太集团也在这一进程中迅速崛起，自2002年起即成为行业领导者品牌，最终成为引领中国厨电行业潮流，不断为消费者提供高品质产品和服务的高端厨电领导品牌。

为了自身的使命、愿景与核心价值观，方太克服了前进道路上一个又一个困难，更难能可贵的是能够放弃一个又一个的诱惑，始终捍卫自己的信念，专注于“让家的感觉更好”的事业，以方太儒道为企业文化核心，不断追求卓越。

创业与传承

对于茅理翔而言，方太发展的道路并不是一帆风顺。

“我的一生，经历了3次创业。” 很多年以后，当这位精神矍铄的老人坐在自己宽阔明亮的办公室里回忆起初创业的艰辛，依然难免感叹。

茅理翔的第一次创业最早可以追溯到1985年。时年44岁的茅理翔以6台机床起家，创办慈溪无线电九厂。但是，1986年工厂就陷入危机，6个月停工，8个月开不出薪水。茅理翔开始在全国寻找新的项目，终于在北京电子技术研究所找到了打火器项目，开发出中国煤气灶的第一支自动点火的点火器，后把它改成点火枪。

“那时候也是白手起家。”茅理翔笑言自己第一次创业，完全是拼命三郎， “可以说第一次创业，完全是拼命三郎的干劲。董事长是我，总经理是我，供销科长是我，推销员也是我。”

经过短短四五年时间的打拼，点火枪就产销两旺，尤其是在1989年的广交会上，由茅理翔一人主导的火枪展位更是独领风骚，销量达到世界第一，获得8万元定单，并在此后几年发展至产值2亿元，全球市场占有率80%，茅理翔被社会誉为“世界点火枪大王”。慈溪无线电九厂则更名为大家所熟悉的“飞翔集团”。

然而，点火枪技术门槛终究过低，市场上的仿制品不断出现。1992年时，飞翔集团的电子点火器外协厂突然背叛，模仿飞翔点火枪的技术，利用给飞翔加工的配件直接组装点火枪，并在广交会设摊位与飞翔集团竞争，拉走了一半的客户。

“到了1993年尤其是1994年，已经不是一家模仿飞翔集团，几十家点火枪厂，在广交会有几百个摊位，大家大打价格战，从1.2美金一个一直降，降到0.3美金一个。”面对陷入亏损的飞翔集团，为之拼博10年的茅理翔急了，“点火枪技术门槛太低，模仿者有增无减，企业前途晦暗，可以说当时确实到了生死存亡的时候。”

茅理翔开始寻求变革，先后投入了一次性相机和声像学习机的项目，却以损失300多万元而失败告终。

“当时摆在我面前的是两个难题——传承和转型。”怎么办？茅理翔想到了刚从上海交大电子电力工程硕士毕业的儿子茅忠群。

事实上，对于时年26岁的茅忠群而言，可谓风华正茂。这位上海交通大学毕业的高材生，拿到了电子电力技术专业硕士学位，前途朗朗。他可以留校任教，可以去国有电力公司拿高薪。

“当时忠群自己更希望到美国读博士。” 看着对家里“小产业”毫不动心的儿子，茅理翔急了，一天夜里，等不及的茅理翔召开家庭会议，要茅忠群表态，到底留还是不留。

茅忠群被爸爸的真情所感动，决定留下来。但有3点要求：放弃点火枪，研发新产品；到城里开发区筹建新厂区；不用旧人，打造新团队。茅理翔一一认可。自此，二代接班，正式提上茅家家族事务议程。

“我们传承的方式走了一条非常特别的路，就是通过方太的创业来传承家业。” 茅理翔笑道，方太的传承，实际上也是一个老子与儿子多次博弈与共赢的过程。“第一个回合，老子输了，儿子赢了。”

事实上，正如茅理翔所言，在之后的方太创业和成长过程中，他与茅忠群共同承担与成长，在经历了“带三年、帮三年、看三年”的“三三制”后，方太集团顺利成长为国内外知名厨具品牌，父子两代的顺利传承更是成为中国家族企业的传承典型。

“两代的传承，矛盾在所难免，重要的是双方要以正确的态度积极面对和解决问题。”茅理翔告诉记者，在创业之初，无论是“方太”抑或“吸油烟机”，都让茅氏父子有过不小分歧。“整个二次创业的过程就是传承的过程，也是两代人思想碰撞和创业、变革、升级的过程。”

一开始，对于生产哪种产品，茅氏父子大方向一致，那就是厨房电器。但茅理翔提出生产微波炉，茅忠群则坚持生产吸油烟机。

在茅理翔看来，当时国内吸油烟机企业已有250多家，帅康、老板等企业已经瓜分市场。“生产吸油烟机，银行不给贷款，政府又不支持，当时确实信心不足。”

但是茅忠群不这么认为，他说他已经看到了吸油烟机在中国的未来。

此前，为了确定新产品，茅忠群曾带领上海交大、浙大学生进行市场调研，做了1000份问卷，得出结论——微波炉可有可无，吸油烟机则是厨房必备品。调研过程中，茅忠群同时还看到了中国吸油烟机的不足。当时国内吸油烟机产品虽多，但均仿造国外产品，然而，烹饪习惯的不同，导致“洋货”在中国水土不服，用户诸多抱怨。

“忠群拿出書面报告给我看，我只能妥协。”茅理翔告诉记者。“忠群很有性格，因为他做事非常认真，会进行很充分的研究，一旦他认准了，想改变很难。”

基于中国人的烹饪习惯，理工科出身的茅忠群亲自带队研发新型吸油烟机。8个月后，终于开发出了中国自行设计的第一台大圆弧流线机型。

事实上，“方太”这一商标，也让父子之间出现矛盾。

方太成立之前，茅理翔坚持沿用“飞翔”，“这是我经营多年的品牌，且飞翔已全类注册，如果另外注册一个商标，少说也要拖半年。”

茅理翔告诉记者，不愿放弃飞翔，其实他自己心里有个小算盘，“飞翔”的“飞”是他女儿茅雪飞的“飞”，“飞翔”的“翔”是茅理翔的“翔”，为什么要改掉。为此，父子两人大吵一场。

但茅忠群则另有打算，在他看来，厨电用品主要是女性使用，改为“方太”更为妥当。一方面，方太是香港卫视《方太美食广场》栏目主持人的名字；另一方面，“方太”即是“方便太太”的意思。即便包括茅理翔在内的绝大多数人反对，茅忠群仍坚持己见。

“茅忠群是一个相当执着的人，当他认真起来，任何人都无法说动他。” 茅理翔说，多次争执后，茅理翔最终还是向儿子妥协。改名后，品牌一经公布，随即引起众多媒体关注。有媒体甚至撰文《“飞翔”改“方太”改得好，老子输了，儿子赢了》。

对于企业文化，茅氏父子同样有过一番争论，不过这次是“老子赢了，儿子输了”。但在茅理翔看来，最终是“企业共赢了”。

1996年1月，方太集团宣告成立，茅理翔任董事长，茅忠群任总经理。几个月后，茅忠群的新型吸油烟机进入市场，一炮打响。基于产品的创新，“方太”这一听上去颇为友好贴心的品牌迅速得到市场认可。茅氏父子创业第一步成功。

事情的源由在于方太春晚。1986年，茅理翔通过跑产品、跑市场终于找到并开发出新品，当年获利20万元，于是飞翔组织了第一次文艺大奖赛，员工自编自导、自唱自演，非常热闹。“此后每年春节我都会搞，给大家营造了一种凝聚人心、鼓舞斗志的氛围，逐渐形成了飞翔集团的职工文化。”

“到1995年时，忠群带领一帮技术人员连续奋战，忙于开发新品，而年底的春节晚会要求员工积极参与，这时有人不愿意了，说工作这么忙，哪有时间筹备文艺晚会。”茅理翔说，对此，茅忠群也表示不理解，问能不能取消当年的年终晚会。“在这次分歧上，我说坚决不能取消。”

“这个文艺晚会就一直坚持到现在，连续搞了31年，已经变成了方太春晚，成为方太职工文化的一个重要载体。”在当时的茅理翔看来，文艺晚会是凝聚员工力量的方式之一，“随着管理的深入，茅忠群对于文化的观念也发生了变化，他一开始对文化活动不理解，但后来不仅十分重视文化，而且把文化放到了使命驱动的最高战略地位。”

“带三年、帮三年、看三年，这9年期间，儿子的确赢了，但老子也没输。”茅理翔笑道，那是因为两个人有着共同的目标，“我们要将方太打造成百年品牌。”

“茅忠群做事极为稳健。1996～1998年，他潜心产品研发，并不参与管理。”茅理翔告知记者，短短两年时间，茅忠群就开发了数款新品，“1997年年底，方太连续开发的4种新产品，均在市场上刮起旋风。到了1998年，方太吸油烟机销量已在全国250多家同类企业中名列前茅。”

3年的磨炼后，进入“帮三年”阶段，茅理翔开始逐渐放手方太的销售工作。

茅忠群接手销售后的第一年，市场就给了他一个下马威。

1999年的方太成绩骄人，名列行业前茅。但一场价格战随之而来，很多企业仿造方太产品外形，价格却低得多。“一度有两个月，方太销量大幅下滑。很多销售员要求方太降价以抵御冲击。” 茅理翔告诉记者，在压力面前，茅忠群不但没有妥协，反而反其道而行，他提出“方太不打价格战，只打价值战”，并加大研发投入。很快，方太新产品问世，价格不降反而略升，销量依然火爆。

1999～2001年的3年中，茅忠群在父亲的支持下，大刀阔斧进行营销体制改革，不可避免地触及了销售人员利益，反对之声四起，有些人找到茅理翔告状，请其主持公道。“我就告诉他们，销售方面的工作已经交给茅忠群总裁，不要再找我了。”茅理翔回忆。

经过两个3年的积淀和磨炼，到了2002年，茅忠群终于可以全面掌管方太，茅理翔顺势将大权交出。前面两个3年被茅理翔称为“带三年”“帮三年”，接下来的“看三年”中，茅忠群开始引进大批人才，其中不乏世界500强的精英。同时，他引进国际上先进的管理模式，整理方太的组织架构，组建了非家族高层团队，以践行茅理翔早已提出的淡化家族制理念，并首先将自己的母亲从生产采购副总调整为监事长。自此，方太完成了由传统家族制向现代家族制的转型。

“看三年”之后，茅理翔不再担任方太董事长，仅仅保留了名誉董事长。

“在方太的第二次创业和传承过程中，我发现了家族企业传承问题的严峻性。”2002年，茅理翔提出了“具有中国特色的现代家族企业管理模式”。2006年，他成立了家业长青民企接班人学院，开始正式传授家族传承课程，致力于创办中国民营企业接班人的“黄埔军校”，由此开启了他的第3次创业。“我要传授家族财富传承之道，帮中国民企打破‘富不过三代的宿命。”

10年来，茅理翔坚持创办国际家族企业论坛，每年发布论文奖，颁发给一些家族企业研究方面的教授、博士等，是国内最早的家族企业领域的思考者和推动者。“截至目前，家业长青学院共服务了家族企业近200家，为国内家族企业传承起到了很好的引导作用。”

方太儒道

“我很庆幸的是有个思想共鸣的儿子。”在采访中，茅理翔难掩自己对茅忠群的赞誉。

事实上，正如茅理翔所言，在外界看来，茅理翔和茅忠群可以说是一对特例父子，无论是外形相貌还是言谈气质，抑或是内在情怀，都一脉相承。他们在20年创业和接班的历程中，通过中西合璧、方太儒道、“身股制”等企业文化和管理法宝，建构了独特的思想体系和管理系统，成为儒雅学者型企业家的父子两代典型代表。

“茅忠群在建构产品、市场和管理之后，开始全面以儒家文化重塑方太。”茅理翔介绍道，为了推广儒家文化，茅忠群特意在公司建设了“孔子堂”，公司的高管们每周都会来这里读经并交流心得。“方太员工学习《三字经》《弟子规》和《论语》等国学经典，这是每日清晨的功课。”

“方太有个16字方针，就是‘中学明道，西学优术，中西合璧，以道御术。” 茅理翔介绍道，“这是茅忠群多年来摸索出来的具有方太特色的中西结合的方太儒道。”

在茅理翔看来，方太管理思想和体系形成的过程共走过4个阶段。第一个5年主要关注微笑曲线的两头，即产品研发和营销，作为创业型公司，打造了中国人自己的第一个家电行业的高端品牌；第二个5年则是在销售遇到瓶颈之后，开始抓内部管理，主要是以导入绩效模式为抓手，提升经营管理水平；第三个5年重点关注企业文化的建设，2008年借公司迁址这一契机，建设孔子堂，全面导入儒家文化；第四个5年则在儒家文化的基础上，提升成整套完整的管理思想和管理模式。

“2000年，茅忠群开始读中欧EMBA，尝试将西方的各种管理工具运用在方太，但是发现越来越力不从心。”茅理翔介绍道，“后来，他终于明白人要两条腿才能走路，EMBA的课堂上只是学了‘一条腿，即以制度、流程方面为核心的管理。而另外一条腿应该是信仰、是价值观。”

茅理翔很是认可茅忠群的这种做法，他对茅忠群的观点极为支持。

“任何一种管理都是在一定的文化基础上发明的手段、方法，离开了文化土壤，就会无效。西方管理要在中国发挥作用并产生效果，就得与中国的本土文化结合。”照着这样的想法，茅忠群开始研习中国传统文化，并一发不可收拾，开始钟情于儒家文化。2008年，茅忠群开始真正在方太引入儒家文化，也开始思考真正的“方太儒道”背后应该有着怎样一种儒家管理模式的指导方针，才足以支撑中国的管理模式。他大胆地把儒家的“仁义礼智信”引入方太，探索融合中国传统文化与现代管理制度的企业经营模式。

2011年，茅忠群進一步设想在儒家文化的基础上，建立一套中西合璧的管理模式，也就是所谓的“方太儒道”。2014年，茅忠群正式总结出四大纲领，也成为成熟的“方太儒道”的核心。他在方太的内部报刊《方太人》上开辟专栏《总裁儒吧》，写文章向员工传授“仁义礼智信”的国学文化。

文化真正落地的过程是一项更为复杂的工程。茅忠群找到的方法是“两要”和“五法”的落地工具。

“两要”就是以用户为中心、以员工为根本的两条主线，再渗透到企业经营管理的角角落落、方方面面。而以顾客为中心、让顾客安心，要做到“一体五心”，一体即让顾客达到无与伦比的顾客体验，五心则是让顾客动心、省心、放心、舒心和安心。如果产品和服务能够真正让顾客感受到这“五心”，经营就不可能不成功。

“五法”就是“教育熏化、关爱感化、礼制固化、专业强化、领导垂范”。首先是教育熏化，儒家最强调的是教育。方太在教育方面投入很大，首先是伦理道德的教育，包括伦理、道德、五常、五仁、因果教育等，构成完整的传统文化教育。

进入方太的主楼后，进门的左手边，是一间古重古色装饰的建筑，这是方太2008年建立的孔子堂，这也是中国第一家“企业孔子堂”。在孔子堂的正前方，竖立起了孔子像，在孔子堂的墙上，张贴的是方太儒道的精髓语录。

“每天早晨8：15—8：30，方太的全体员工都是从这里诵读《三字经》和《弟子规》后开始工作。新员工的入职培训也安排在孔子堂。” 茅理翔强调，“通过潜移默化的改变，让企业的员工和中层领导到此通过汲取中国古代文化的精髓，来讨论企业的变革及自我变革之道。”

教育效果虽然很强大，但也不是万能的，所以还要用“礼制”。

2004年，方太开始引入绩效管理体系和全面预算管理，管理制度异常分明。在西方管理方式中，制订了依照ABC错误的处罚制度， A类错误是比较严重的要开除，B类以处分为主，C类是上班迟到早退的较轻的错误，以教育为主。

儒家文化对不同的人有不同的要求，在企业也一样，职位越高，要求就越高，应该起到带头示范的作用。在方太儒道中，茅忠群主张领导者要成为下属的服务者、支持者、赋能者、教练者。茅理翔告知记者，“茅忠群认为，领导可以授权，但是授不了责任。当出现问题时，不能说已经授权给下属了，责任就是下属的，出了问题仍然由自己来担当，这才是好的领导。”

在方太20年的时候，茅忠群给方太制订的新愿景是“成为一家伟大的企业”。他对外界这样阐释这个新愿景：“一家伟大的企业，不仅仅是西方认为的经济组织，更是一家社会组织。作为经济组织，要创造顾客的需求；作为一家社会组织，要导人向善。所以一家伟大的企业一方面要创造顾客的需求，一方面要导人向善。伟大企业的4个特征，是让顾客得安心，员工得幸福，社会得正气，经营可持续。”

而且最为重要的是，茅忠群要主导方太集团从“家族企业”向“企业家族”的转变。“让方太更加美好，必须把企业当成一个大家庭。家族企业就是企业家自己的小家，企业家族就是把企业当成全体员工的大家庭。我认为‘企业家族更符合传统文化的本意，就是《大学》里面所讲的‘修身齐家治国平天下。 坚持儒家文化的管理方式，方太要成为全体员工的大家庭，就是企业家族。这是我们企业的使命。”

职业化管理是两代父子早就达成的共识，并在过去20年的发展历程中不断变得清晰、深化。

事实上，对于职业化管理，茅理翔很早便提出来了：“职业化管理是对传统家族制的一大革命，是现代企业国际化竞争的需要，是现代家族制管理模式的一个重要特征。”在茅理翔第一次创业的阶段，他本人集董事长、总经理、供销科长、销售员于一身，而太太则主管生产、财务、采购等。

但是到他第二次创业时，国内市场已经发生剧烈变化，国内已经有多达250家抽油烟机品牌。茅理翔发现全球的许多家族企业因为实现职业化管理而得以传承数代。于是，方太在成立之时，便开始引入外来人才，初创时期始终坚持对大学生的自行培养。从1998年开始，方太加大引进各种人才的步伐，组建包括制造、人力资源、销售、采购、物流等方面的职业经理人团队，其中很多高层都在可口可乐、宝洁等大公司工作过。

1999年，茅理翔撰文要“淡化家族制”，提出总经理茅忠群以下的中高层管理人员不准再有家族成员。茅理翔四弟曾经在老母亲的安排下想进方太，却被茅理翔拒绝了。母亲大骂其不孝，他跪下来向母亲解释。2001年，太太张招娣在茅理翔的要求下辞去副董事长、副总经理、工会主席等职位。

茅理翔是家族企业最早、最坚定的推崇者，同时又是很早提出要进行家族企业创新的变革者。他也清楚地看到家族企业可能会带来家族矛盾、人才排斥、战略模糊、独断专行等弊端，于是早在1999年，他便提出要“淡化家族制”，建立具有中国特色的现代家族制管理模式。

茅理翔主张家族企业治理模式是三层治理，也叫三会治理，即董事会、监事会（家族会）和经理会。董事会负责重大战略的制定，经理会负责执行，家族会则负责对家族成员统一思想，防止家族矛盾进入企业。

家族会议是茅理翔非常重视的：“家族会首先要使家族成员统一思想，不要把家族中的不同看法，拿到公司里去抱怨，这样对家族的温馨氛围也影响不好。有时候思想上有分歧，要在家族会上把它消化掉。所以在治理当中，家族会议是非常重要的。”

从2002年开始，方太进入引进职业经理人的高峰期，尤其是跨国公司人才。茅忠群结合创新人才的特质和方太的特质，总结出25条管理原则，几年后进一步调整为20条。而随着茅理翔管理权的释放和方太儒道管理体系的成熟，茅忠群也在人力资源体系和职业经理人的激励机制上，找到了自己独特的管理法宝。

在此基础上，茅理翔又提出了“口袋理论”：第一个口袋是家族企业与外部的股权必须要清晰，同时保证家族控股；第二个口袋是避免家族纷争，家族内部的股权要清晰；第三个口袋是家族内部要分开经营。简单来说，“口袋理论”的核心就是产权要放在一个口袋里，兄弟姐妹之间可以在一个公司相互参股，但不要放在一起经营，否则会给企业埋下“定时炸弹”，最终將导致家族和企业的分裂。

这个法宝就是知名的方太“身股制”。2010年5月，方太集团只要工作满两年的员工，都可以根据不同的岗位和绩效拿到“身股”。政策一出来，管理层先炸了锅，分歧主要集中在“到底什么范围的员工可以享有身股？覆盖的面要有多大”等方面。有人提出来应该是管理层核心骨干持股，但是茅忠群反问一句：“这样符合我们创造的儒家思想吗？这也是制度。”最终大家达成共识——全员持股。

最初的“身股制”是规定公司拿出上年度净利润总额约5%的比例分红，分给所有入职满两年的员工，每年分两次实施分红，时间分别定在端午节和孔子诞辰日（9月28日）。而员工不需要投资入股，只是依据自己持有身股的多少参与分红。至此，方太员工福利实现5个“全覆盖”，即五大社会保险全员覆盖、住房公积金全员覆盖、“身股”制全员覆盖、带薪年休假全员覆盖、工作补贴全员覆盖。

2010年，方太的年销售收入超过20亿元，净利润超过1亿多元。2011年端午节，员工们开始第一次拿到身股制分红，每股1400～2000元不等。第一批拿到“身份股”股权书的员工有1300多名，最少的占1股，最多的股数保密。但是人在股在，一旦离职，将自动作废。

在总部进行试运行之后，2011年，方太“身股制”进行全员覆盖，开始延伸到各个事业部及分布在全国各地的49个办事处，员工人数超过6000名。标准是根据集团及不同事业部的身股定价以及各自的绩效评估，其中，集团公司根据集团利润评估单价；而各个事业部和分公司根据各自剩余利润，形成各自的身股单价。集团的部分是面向所有员工，而事业部则只面向本部门员工，最后根据员工的岗位情况综合核算。

之后几年，身股制又进行了几轮修改。茅理翔强调：“身股制每年都有一些小的改进。总原则是尽可能减少身股制所带来的‘大锅饭的缺点，所以有计划地划小经营单位。所谓‘股肯定就是分享利润，否则就不叫股了，其他性质可能叫奖金了。我们定位奖金是奖金，身股分红是身股分红，要区分得很清楚。”

“从设计上来说，越是高层激励越大。身股是与利润相关的，越是高层对利润的影响肯定越多。” 茅理翔表示，所以方太在设计的时候考虑高层身股的影响一定是要大于中层和基层。“身股并不是工资和奖金的一部分，而是作为额外收入。方太希望能够持续地去优化它，发挥更大的作用。具体的制度还是术，背后的核心思想、仁义思想才是道，而这个道是不变的，只不过在每一个时代、每一个当下，会有不同的呈现。”

在身股制的激励下，方太的员工满意度快速提升，员工异动性逐步降低。在参观方太的过程中，记者随机采访了几名方太员工，其中不乏跟随茅理翔创业至今的在方太工作10余年的老员工。

茅忠群的儒学治理模式不只是员工管理，他还把这种文化渗透到方太的产品理念和营销中。

“从消费者的角度看产品，也就是‘仁者爱人的产品理念。”茅理翔告知记者，方太技术开发者在市场调研的过程中发现，消费者对市场上五花八门的产品基本上很难产生准确判断，“这说明市场需要一个标杆式的品牌，提供专业知识教育和产品说服力”。

“消费者不懂技术，最终是希望效果好，做完一顿饭坐下来脸上不会油乎乎的，他们想要的是一个健康洁净的厨房环境，而不是油烟机本身。这也是儒家仁的思想，仁者爱人，要完全站在顾客的角度思考，不是某个概念、技术宣传，而是最终吸油烟效果好。” 茅理翔说，为了提供整体的吸油烟解决方案，技术出身的茅忠群特别看重方太的研发实力，坚持每年把不少于销售收入的5%投入研发，建立了目前世界上规模最大的厨电实验室（建筑面积6000平方米），拥有两个国家级实验室和400余人的研发人才团队。

如果说方太早期营销最看重的是产品，认为做出最好的产品，就是最好的营销，而且这也契合它一贯以来的高端定位，以高品质产品倡导一种健康、有品位的生活方式，那么现在，茅忠群更倾向 “以人文为中心”。在他看来，消费者不仅关注产品的功能性，而且注重企业在生产过程中是否符合人类的普世价值和共同利益。

2013年，方太对厨电顾问界定的三重境界体现了它的营销新方向——一以专业知识说服消费者，二以至诚服务感动消费者，三以儒家文化感染消费者。

产品、服务和文化是方太营销战略的三驾马车，在市场竞争中，产品可能被复制或超过，但服务和文化是无法被复制的，是独一无二的价值和体验。

近年来，方太根据“仁义礼智信”的儒家思想倡导至诚关怀服务理念——始终视消费者为至亲、家人、朋友，天下一家。除了提供厨电产品5年质保、互联网分布式呼叫中心、1200余家服务网点等硬件服务，方太还在全国各地举办“至诚关怀、服务城市”主题讲座，邀请心理学家张怡筠与家庭用户分享减压、亲子关系方面的心得。

对消费者持续关怀同样是方太重视的一项服务。“方太专门开展对消费者的持续关怀工作，每年都会挑选一些市场，访问老顾客，发短信问候，邀请专家讲解一些与家庭生活相关的知识。”据茅理翔介绍，除此之外，方太还在北京和上海开设了两家顶级的方太厨电馆，厨电馆是方太进行体验营销的一次创新性革命，除了展示产品和体验方太企业文化外，还开设了设计师沙龙区和VIP私厨会，向各界精英展示高端的厨房文化。同时，方太厨电馆还具有烹饪教室的功能，每个月方太都邀请著名厨师免费给家庭主妇上课，传授烹饪技能和知识。

从小家到大家

“企业是小家，社会是大家。”在茅理翔看来，一个优秀的企业，应该不仅仅是企业自身的发展如何，更应该衡量的是承擔了多少企业社会责任。“无论什么类型的企业家，都应该对社会负责，并且完整、全面地理解社会责任。如果能有一大批模范承担企业社会责任的企业家，中国就会很好。

“方太一贯重视企业社会责任，并积极承担社会责任，2006年推出了第一个社会责任报告，并坚持至今。” 茅理翔说，茅忠群对企业社会责任有独到的见解，在他看来，企业社会责任包括法律责任、发展责任和道义责任三大方面。

法律责任是必须做到的责任，法律与道德的关系是：法律是最基本的道德，是道德的底线；道义是高级道德，如果说法律责任是60分标准，那么60分以上至100分部分为道义责任。法律责任包括产品责任、员工责任、环境责任、纳税责任以及其他与企业相关的各种法律法规的遵守。这些责任都有相应的法律法规赋予企业的最低要求，是企业必须做到的，也是企业社会责任中的首要责任。

道义责任包括商业道德、共赢理念、慈善公益、文化传播等，是高级的社会责任，是企业应当努力追求的。

还有一个是发展责任，是企业作为企业的核心责任，包括产品创新、员工发展、和谐发展和可持续发展。企业不发展或者破产倒闭，就会给社会带来负担，阻碍社会进步。所以，企业必须发展，同时要和谐发展、永续经营。这也是极其重要的企业社会责任。

“以法律责任为例，自2005年以来，方太纳税额多年保持全市前列。”据茅理翔介绍，在大型企业林立的宁波地区，方太30亿元左右的营收体量并不特别突出，然而，从2007～2011年，方太一直雄踞宁波市工业企业“纳税50强”之列，纳税额年均复合增长率达到31.3%。

在过去18年中，方太在自身发展与成长的同时，用实际行动履行企业社会责任；同时，方太也深刻地感受到社会责任对于一个企业持续成长的重要性。通过内部修炼和外部合作，方太不断完善社会责任观和理念，同时将这种理念与公司战略有效结合起来并付诸实施。

以茅理翔创立的家族长青学院为例，该学院每年服务数十家陷入传承困境的家族企业，而近80高龄的茅理翔也依然在全国各地讲课，并多次著书立说，研究中国家族企业经营与传承，为中国家族企业成功传承、可持续发展、成为百年老店起到了极好的推动作用。

茅理翔的外孙在上海发起了一个“富三代”组织。茅理翔对此非常支持，他认为“富三代”更接近网络经济，在艰苦奋斗的思想上比“富二代”更差了。“富三代”首先要解决他们的方向问题，也就是要解决对使命与责任的认知问题。

形式多样的慈善公益活动也是方太的一大特色。多年以来，方太持续以助学、敬老、赈灾和文化教育为主要形式开展慈善公益。

2011年，方太成立了“绿丝带”志愿者平台，依托此平台，积极为社区、家庭的美好贡献着自己的力量。每一年，方太都会举办各类敬老、助学、救灾、扶贫和各类增进家庭关系的社会活动。

同时，在文化传播上，方太也积极融入家庭这一组织元素，如在公益国学推广项目“方太青竹简计划”中，方太设置了“我陪孩子读经典”的活动，让小朋友们与妈妈一起着汉服、读经典、学汉字、学礼仪，在一系列活动中体验国学经典魅力，拉近亲子关系，让家庭生活更融洽。

又如2012年初创的“方太小雨伞活动”，方太邀请知名心理专家开展对自闭症儿童与父母进行专业的心理辅导等行动，让他们以更快乐的方式与外界沟通，同时营造尊重、理解、关心和帮助自闭症儿童及家庭的良好社会氛围，让这些家庭能够感受到更多温暖与幸福。

“方太青竹简计划”与“方太小雨伞活动 ”只是方太践行社会责任的一个小缩影，方太秉持初心，不断践行自己的承诺。为了更多贫困孩子能够读上书，让更多家庭露出快乐的微笑，方太先后建立了“方太扶困助学基金”和“贫困大学生助学计划”，每年实施为农民工小学和灾区小学捐钱捐物等一系列举措，体现了对社会、对社区、对家庭的至诚关爱。

方太“让家的感觉更好”使命的形成，离不开其企业管理所应用的儒家理念。正是这种对儒家文化的崇尚使方太能够真正地做到“从用户角度出发”，让不同的家庭享受到高品质的产品和服务，更让整个社会感知到方太在服务社会时所带来的温暖。

2006年起，方太启动了系统性、持续性的“方太至诚服务计划”。除了和其他企业一样进行免费检修、更换零件或延长保修期服务外，方太更在全国举办了“方太至诚关怀城市主题讲座”，帮助更多用户寻求到事业与生活的平衡，内容包括亲子教育、理财、中医养生、幸福人生等各种涉及家庭生活和健康的活动。

在方太20年的时候，茅忠群给方太制订的新愿景是 “成为一家伟大的企业”。“一家伟大的企业，不仅仅是西方认为的经济组织，更是一家社会组织。作为经济组织，要创造顾客的需求；作为一家社会组织，要导人向善。所以一家伟大的企业一方面要创造顾客的需求，一方面要导人向善。伟大企业的4个特征，是让顾客得安心、员工得幸福、社会得正气、经营可持续。”这或许是对方太“以社会为大家”最好的阐释。

“很多时候，家族企业传承的不应该仅仅只是企业传承和财富传承，更重要的是精神传承。”对家族财富传承研究颇深的歌斐资产私募股权投资合伙人王彪文在接受本刊记者的专访时对方太的传承极为称道，在他看来，方太可以称得上是家族传承的典范。这应该不仅仅是他一个人对方太的评价。