百年汉高的传承之道

饶霞飞

140年前，一个爱好科学的28岁商人弗里兹·汉高于1876年9月26日在德国亚琛成立了一家名为Henkel&Cie;的公司，即现在德国汉高公司（以下简称“汉高”）。

经140多年发展，汉高从拥有80个工人的企业扩展成为世界性的集团公司，业务遍及欧洲、北美洲、亚太区和拉丁美洲，在近75个国家生产经营1万余种民用和工业用产品。

时至今日，汉高旗下众多品牌分别在个人消费及工业领域处于市场领先地位并享有美誉。在洗涤剂及家庭护理、化妆品/美容用品和粘合剂技术三大战略业务领域，汉高提供强大的品牌和技术，先后创立了“宝莹”“施华蔻”“乐泰”“赛力特”“美德兰”“汉高百得”“汉高霸力”“百特”“美居得”等等知名品牌。

目前，汉高已经成功完成第五代传承，并在全球范围内拥有5万多名员工。汉高的各代传承者为了企业的发展，制订了一系列家族守则和企业秩序。而其“公司利益大于家族”的基本准则成为其“富过三代”、传承百年的要素之一。在强大的企业文化和共同的价值观的引领下，汉高数万名员工融合为一支热情、多元化的团队，为创造可持续价值这一企业目标而奋斗。

2016财年，汉高销售额为187.14亿欧元，调整后营业利润为31.72 亿欧元。汉高优先股被列入德国DAX指数；2017财年，汉高全年销售额一举突破200亿欧元大关，经营业绩表现强劲，刷新汉高纪录。

百年汉高

生于1848年的弗里兹·汉高是教师出身。

于世界历史而言，1848年都是特殊的一年。这一年，是欧洲历史上非常动荡的一年，法国的“二月革命”引燃了从英伦三岛到爱琴海沿岸以及德国等地的欧洲革命，而《共产党宣言》的发表，标志着马克思主义的诞生。1848年，是中国农历戊申年，清道光二十八年，中国有个百年老字号诞生了，那就是上海“老凤祥”银楼开张了。

弗里兹·汉高就是在这样一个大背景下出生的，他大学毕业于世界著名理工科大学，也是德国历史最悠久的技术大学之一的斯图加特大学。这所大学出了许多著名的企业家校友，比如戴姆勒-奔驰公司的创始人戈特利布·戴姆勒和卡尔·迈巴赫，比如汉高创始人弗里兹·汉高、汉莎集团董事会主席于尔根·韦伯等等。记着，名校的人脉优势对企业的成长相当重要，后来汉高的不少高管，也是出自斯图加特大学。

1876年9月26日，热爱科学的弗里兹·汉高，与两位合伙人一起在德国西陲重镇亚琛租了一个工厂，创建了汉高公司（Henkel& Cie），亚琛被称为“欧洲的心脏”。1878年，汉高的第一款产品，就是一种硅酸盐质地的通用洗涤剂。当时，生产这类洗涤剂的企业在德国其实很多，不过均是散卖的，而弗里兹·汉高却采用便利的小包装方式来出售，获得了巨大的成功。

此后，弗里兹·汉高把工廠迁至紧邻世界著名的鲁尔区的杜塞尔多夫，1900年，新工厂正式投产。

1907年，是汉高企业史上的一个关键年份，其洗涤剂及家用护理的核心品牌“宝莹” 洗衣粉出世了。宝莹洗衣粉不含氯，既可清洁，又能漂白，它是世界上第一个自作用洗衣粉，结束了以往人们徒手揉搓清洗衣物的历史。

1922年，汉高开始生产自用粘合剂，自此，粘合剂成了它的一大支柱产业。而在这一年，“宝莹”品牌推出了一个白小姐（White Lady）形象广告，风靡欧洲。

1930年年初，创始人弗里兹·汉高辞世，享年55岁。同一年间，他的合伙人，也是汉高创始人之一的老弗里兹·汉高也离开人世，他是长寿的人，活了81岁。

随着创始人去世，汉高迎来了第一次代际交替。弗里兹有二子一女，资产分配时，股权比例为40%、40%、20%分割，其儿子雨果·汉高与小弗里茨·汉高，占股均为40%，女儿艾米·汉高获得20%股权，但她不参与企业事务；同时，由雨果·汉高担任家族企业掌舵者，也就是公司唯一的管理者。

1938年，汉高家族“第三代”被“扶上马”， 雨果·汉高的长子约斯特·汉高（Jost Henkel）被任命为汉高总裁，而雨果则“退居二线”，改任监事会主席。

作为第三代掌门人，约斯特·汉高是1933年加入汉高，上位之前有5年的基层历练；汉高从一家洗涤剂公司发展成全球化工巨擘，就是他打下的基础。约斯特执掌汉高，适逢第二次世界大战，与他一起进入董、监事会的家族成员，有他的堂兄弟以及姑姑艾米·汉高的丈夫。

第二次世界大战后的1947年年底，为了提升家族凝聚力、向心力，约斯特·汉高作出一个重要决定，让汉高家族返回公司，重组管理委员会和顾问委员会，恢复成员的所有权利。

1961年，年仅52岁的约斯特去世后，由于其子女尚小，“兄终弟及”，他的二弟康拉德·汉高成了汉高家族第三代中的第二任掌门人。康拉德·汉高是1948年进入企业，历练后于1956年出任汉高总经理，他上任之后，汉高首次在德国电视中播出宝莹的产品宣传广告。

康拉德·汉高成为新掌门人后，汉高将以前的“汉高狮”企业标识换掉，变成了后来的椭圆标识。

值得注意的是，不仅仅是标识变更，企业形态也变了。1975年1月1日，汉高完成了股份制改造，一分为三，成立了汉高股份及两家合伙制公司，并成立股东会，来作为汉高家族的决策机构。事实上，走入这一步，标志着汉高由完全家族化企业向公众企业的转变。

1980年，Helmut Sihler博士教授出任汉高公司总裁兼首席执行官，家族领导人康拉德·汉高退任汉高股份及两合公司监事会主席和股东委员会主席。自此，汉高家族成员退出公司管理层，不再担任企业管理的领导者。1985年10月，汉高上市。1990年，康拉德·汉高将权力交予公司创始人曾孙Albrecht Woeste，自己出任“汉高名誉主席”。也在这一年，汉高在上海古浪路成立了合资企业“上海汉高化学品有限公司”。20世纪70年代，汉高就进军香港市场，并开始拓展中国业务。

此后，汉高加快收购及扩张的步伐，其中最引人注目的是收购乐泰。2009年，汉高家族第五代继承人白舒曼担任监事会主席，汉高完成了第四代向第五代家族成员的权力交接。

依汉高家族第三代掌门人惯例，第四代领导人Dip.-Ing. Albrecht Woeste完成权力交接后，也是出任“汉高集团名誉主席”。

如今，汉高家族的第五代继承人、汉高监事会兼股东委员会主席白舒曼出任监事会和股东委员会主席，她成了法兰克福股市DAX指数成分股的第一位女监事会主席。

汉高的“工匠精神”

与众多德国的百年老企一样，汉高的成功和传承有着共同的特质，那就是对每件产品、每道工序都力求精益求精，其反映的也是在现代化大生产时代的“工匠精神”。这种精神让“德国制造”声名在外，让德国百年工业品牌扎堆出现，也曾使德国在欧洲经济一片困顿时一枝独秀。

而众多企业分析师认为，德国的“工匠精神”基本包括“慢”、“创新”以及“专业”等特点。比如，德国约有370万家企业，其中95%都是家族企业。而这些家族企业很多都是世界某一行业的巨头，他们的共同特点是都爱“钻牛角尖”。对于这些如此庞大的家族企业来说，如何才能保持强劲的生命力？这在汉高看来，主要就是靠研发人员的创新精神。

在汉高德国总部研发实验室的一个房间里，摆放着的100多个马桶上贴着各种各样的国旗。从外观看，全球的马桶好像并无二致，但马桶内部挂壁宽度、下水水流等特性各有不同。为了测试马桶清洁球在不同类型马桶中的清洁、消毒以及分解异味的效果，研发人员索性将100多个马桶全部“请”到了实验室。

目前相较于液体胶水来说，具有同样黏性的固体胶棒使用起来更方便。但是，在20世纪70年代之前，市面上只有液体胶水。

1967年，汉高的工程师WolfgangDierichs博士在乘飞机时偶然看见女人用口红补妆，于是他灵光一现，想到如将这样旋转式和固态膏体的形式融入到胶水设计上，可以大大提升胶水使用的方便性和干净度。

WolfgangDierichs博士提出的这种想法得到了汉高集团的支持。然而，当时并没有专门的生产设备，于是汉高最初通过改造口红的生产线来实现了生产，并最终为消费者带来了全球第一批固体胶棒。

百特固体胶棒因小巧方便、清洁、即开即用等优点，一进入市场便获得大力追捧，自上市以来，市场已覆盖121个国家，目前年销量约1亿支。随后，汉高又开始扩展固体胶棒的其他相关业务。

1999年，德国汉高将“干燥”的荧光修正带引入市场，这种独特的萤光修正带既干燥又可擦。此外，汉高还进入了胶带市场，并发明了第一支单手胶带。进入2000年后，汉高又推出了最小宽度为单个字符的修正带。即使是最小的错误，用其轻轻一划就能快速覆盖。

与此同时，百特胶棒的配方也在不断改进。如今，整个百特黏合剂系列的产品早已不再含有化学溶剂，胶棒中约90%的粘接物质均是由天然原料制成。Hellwig解释称：“1991年，汉高开始了从石油基PVP胶棒到植物基解决方案的转变过程。随着PVP完全被弃用并由天然淀粉复合物替代，2000年以来，百特一直致力于研发这种环保型替代产品。自2012年以来，为了避免产生不必要的运输，我们开始使用本土工业土豆。”

作为百年的家族企业，除了进行创新外，汉高还从各个方面提高企业生产效率，压缩成本，以保持企业的活力。

比如，汉高在杜塞尔多夫总部的工厂总面积达140万平方米，杜塞尔多夫厂区的总人数达1万人，其中汉高员工达5500人，其他的员工就包括化工巨头巴斯夫的。汉高和巴斯夫同处于一个厂区，巴斯夫作为上游，为汉高提供主要的原材料，通过这种共同经营的方式，也为汉高减少了不少的开支。汉高在该厂区拥有自备电厂，装机量为93兆瓦，产生的电量和热量可供给10万人口规模的城镇使用；同时汉高在该厂区还拥有自己的铁路，长度为24千米。

此外，在自动化生产方面，汉高也早已进入了智能化、自动化的发展。在汉高总部参观时人们也注意到，汉高的热熔胶和百特胶棒的生产车间内至少有5个机器人在有序地工作。

因为机器人承担了大量需要耗费人力和单調重复的工作，汉高也计划在全球更多的地方使用机器人，从而为工作条件和效率带来改善和提升，让人可以更多地去从事精细化管理工作和创新研发，以为企业带来更大的价值。

“如今，汉高旗下的品牌享誉全球，取得了巨大的成功，对此我们深感自豪。”白舒曼说道：“汉高在过去140年的成功离不开我们的员工，他们一代又一代的人为汉高的崛起立下了汗马功劳。”

“140年来，汉高经历了快速发展，凭借强大的品牌和坚持不懈的创新取得了今天的成功。”汉高管理委员会主席汉斯·范·比伦（Hans Van Bylen）补充道： “汉高在各个业务领域都处于市场领导地位，正因为如此，我们对公司未来的发展充满信心。”

公司利益大于家族

作为百年家族企业，汉高在家族传承尤其是财富的管理上，有着成熟的可供借鉴的经验。

说及家族式的业务，其实也就是家族内部治理机制。汉高家族有一套成文的传承法则：⑴家族的影响力在传承中得以有效保留；⑵对家族和企业的治理结构进行专业指导和设计；⑶为后期的权力交接过程制订正式的愿景和规划；⑷每一代人从大局出发考虑家族利益；⑸积极致力于下一代成员的成长；⑹清晰的所有者理念——“企业第一位，家族第二位”。

家族企业传承面临首要的问题是家族治理，“公司重于家族”，是第三代家族掌门人康拉德·汉高确立的一个家族训条，也可以说是家训。他建立了新的股东委员会，是由所有的家族成员股东推选产生的（内部民主化），其实就是掌控汉高的“最高权力机构”。

1984年，68岁的康拉德卸任CEO，他希望借此表示汉高家族从此放弃了公司最高管理者的职务。这一举动引起不小波澜。他重新设置了对企业的家族管理结构，以前那种每个细小分支中的家族成员必须出任高级管理者职位的规则被彻底遗弃了。股东委员会有管理公司的权力，而这一权限又在管理层手里——家族权力在这种制衡中得到了良性束缚，这让汉高有了更自由的发展空间。

但是，精明的康拉德并没有放弃家族控股原则的念头。监控汉高管理层的监事会与股东委员会如风筝线头一般被康拉德牢牢拽在手里。新的股东委员会共由9人组成：其中5名由家族成员担任，3个家族分支直接参选，以弗利兹当年制订的2：2：1的持股比例为依据；另外4名成员必须是极称职的非家族专业人士，由所有家族股东在家族会议上推选出来。

为了避免企业家族化的缺陷，康拉德·汉高还设计了一个平衡的方案，即股东委员会有管理企业的权力，可具体权限却由企业管理层（职业经理人）来执行，汉高家族不参与具体经营。

1995年，汉高家族成员作为公司普通股的持有人，签署了一份新的股东联营协议。该协议规定：⑴无明确期限，且个人股东至少10年内不得撤销；⑵确保汉高家族集团能够长期维持超过50%的股份表决权；⑶汉高公司普通股首次在德国法兰克福的主板、德国杜塞尔多夫以及瑞士的证券交易所交易。自此，家族外人士及机构可购买汉高的普通股。

而在1996年，公司发行了有发言权的股票，通过一个股票捆绑合同，确定到2016年前至少51%的原始股掌握在汉高家族成员手里，其余的则在股市中公开交易。

这个为期20年的协议在2000年结束。此前6年，康纳德便提醒家族第四代子孙开始思索：2000年后家族作为股东在公司治理中应处于何等位置。在差不多两年的时间里，第四、第五代家族成员，在丝毫没有前辈影响的独立情况下进行会议和讨论，有些由外请顾问主持。所有问题都公开讨论，包括公司销售、治理、小股东所有权，毫无禁忌。

很明显，1980年代以来的社会变化影响到家族在公司中的作用，原有股东协议提前在1996年终止，家族后代们在综合了前辈的意见后制订了新的20年协议，其中提出相应约束： 具有投票权的股票须在股票交易市场导入，每个家族成员都有权出售部分股份，家族会议包括全体家族股东会须增加召开频率。

同时还有保证公司未来增长的原则：以执行为导向的管理，使其他公司保持小股东持有权，以不威胁原有结构的稳定性开创战略性业务单元，通过首选股票来使资本增值，以首次公开招募（IPO）为辅助性手段。

目前，汉高家族持有公司拥有表决权的股份超过50%，另外的则在股市中公开交易。在每一个关键性决策上，家族成员都遵守这样一个信条：公司重于家族。这一信条的维护者康纳德于1999年辞世，他当之无愧地被尊为代表家族灵魂的族长。

与男性相比，女性接班人在管理上更细腻。在白舒曼领导下，汉高更注重企业文化的建设，比如，提出成为“全球品牌和技术领导者”这一清晰的企业愿景；此外，还确立了汉高的“五大企业价值观”：即客戶、员工、财务绩效、可持续发展以及家族式的业务。

从现代企业管理方面看，汉高家族其实就是将所有权与管理权分离，但有个清晰的所有者理念，就是公司重于家族，家族成员必须从企业大局出发来考虑家族利益；另外，家族成员个人占股比例虽多不高，但可通过对家族和企业的治理结构进行精心设计，透过“股东委员会”间接成为维护企业大局的“一致行动人”，如此就有效地保留了家族影响力的传承与延续。

这一系列的规划及顶层设计，就是汉高成为“百年老店”的最佳成功法则。合规文化是汉高企业管理的特色，它是德国少数通过合规管理体系审计的企业之一。合规文化是指企业持续监督和改进合规流程，涉及竞争及反腐败。汉高要求旗下企业，必须讲道德、遵纪守法，不走道德捷径，绝不提倡不当的行为，零容忍违规。

克里斯托夫·亨克尔（Christoph Henkel），汉高家族第四代继承人在回忆儿童时光时仍不忘提到：“从我们小时候起，就被告知了家族原则，那就是‘纪律、勤奋和一切为了公司。”

“公司高于家庭”这是汉高（亨克尔）家族恪守的一条家训，正是遵循着这一原则，汉高家族成功地将跨国公司与家族企业有机融合于德国化工汉高集团，成为世界为数不多的家族企业典范之一。