平台化将引领组织变革

未来组织的变革，将包括组织结构、组织治理方式、人才和文化等一系列变革，最终寻找到一种能够应对商业环境快速变化、同时激发个体效率潜能的组织方式。

互联网的快速发展，在为全球经济注入活力的同时，也给组织变革带来了巨大的推动力。在互联网快速发展的大环境下，如何激发每一位社会成员、员工的创造力，以及如何释放每一家组织的活力，成为管理学上的新话题。事实上，只有让微观企业等组织的商业模式和组织模式能更好地适应和发挥互联网的力量，宏观经济的振兴才能具有真正坚实的基础。在此视角下，我们注意到，21世纪走过第一个15年，组织变革领域出现的平台模式以及组织的平台化，正在成为包括全球范围内的企业CEO、各类研究机构及政府人士在内共同关注的组织变革的重要议题。

2016年10月，波士顿咨询公司（BCG）联合阿里研究院发布报告《平台化组织：组织变革前沿的“前言”》。报告认为，平台化组织是现代企业组织为了顺应市场、技术、人才的新趋势而形成的新型组织形态，这一组织形态会依据不同的市场环境形成不同的子类型，在组织结构和内部治理机制上形成较大的差异。同时，平台化组织的出现也给企业内部的人才、文化，乃至外部的生态治理层面提出了新的议题。为了便于对平台化组织的理解，报告提出了关于平台化组织的十大议题，涉及到平台化组织的方方面面，帮助引导下一步对新趋势下组织变革更加深入的讨论。

报告撰稿人之一、BCG资深合伙人范史华先生（Franois Candelon）表示：“在市场、技术、人才领域的一系列新趋势，都对企业的传统运营方式提出了新的挑战，从而催生出新型的组织运营方式。平台化组织就是新型组织运营方式的代表。这些新趋势包括：在市场领域中，个性化消费促进了需求多样化，用户一揽子需求加速了解决方案的形成，共享经济的发展改变了传统的供需关系；在技术领域中，技术一方面提供了更多的学习机会，另一方面也降低了交易成本且更容易实现协作；在人才领域，个人在组织中的自主性日益加强，个人要求自我价值实现的愿望不断膨胀等。”

新一代企业核心

据研究，市值TOP15的互联网上市公司市值总和，1995年12月尚不足170亿美元，2016年6月，则高达2.7万亿美元。显然，互联网产业自身已经成为了一种显著的经济现象。同时，它也正在带来一种全新的组织现象：平台模式的历史性崛起——几乎无一例外，TOP15的互联网公司都是平台模式。平台模式由来已久，但互联网时代之前的平台，无论在规模还是在范围上，都无法与今天的互联网平台相较。如，大淘宝卖家数超过1千万、用户数超过4亿。在滴滴平台上则聚合了3亿多用户以及1500万以上的司机。2015年滴滴平台全年总订单量超14.3亿，相当于平均每个城镇居民都使用过1-2次移动出行服务。截止2016年6月，滴滴全平台每日移动出行规模已超过1400万。互联网平台的迅速发展，正如索尼前董事长出井伸之所言，“新一代基于互联网的企业的核心能力在于，利用创新模式和新技术贴近消费者，深刻理解消费需求，高效分析信息并做出预判，而所有传统的产品公司只能沦为这种新型用户平台级公司的附庸，其衰落不是管理能扭转的。”

互联网平台的发展，让人们开始高度关注微观企业层面上的平台模式。在中观产业和宏观经济层面上，基于互联网的平台模式（大平台+小前端+富生态+共治理），实际上是一种对多个产业甚至是全社会资源进行开放重组和融合再造的组织方式。同时，我们也发现，在微观层面上，海尔、韩都衣舍、阿里巴巴、滴滴等众多的企业组织，也已经在企业内部积极尝试走向平台化。

在新的市场、技术、人才环境下，企业需要快速创新以适应市场环境，更需要迅速扩大业务规模以满足业务增长的需求。平台化组织恰恰能为企业带来这样的优势。BCG定义了平台化组织的4大特征：大量自主小前端、大规模支撑平台、多元生态体系，以及自下而上的内部创业精神。以韩都衣舍为例，韩都衣舍初步建立起7个大平台，以支撑300个左右的前端小组运行，低成本快速试错。韩都衣舍在前端有300个左右的产品小组，而在中后台则建立起7个支撑体系。在日常的运作中，产品小组将得到来自7个支撑体系的赋能。韩都衣舍一方面保持前端团队规模的小型化和灵活性，更好地匹配市场需求并进行创新；另一方面，也通过后台赋能平台去有效地保证每一条业务线的高效运转，为试错和规模化提供可能性。通过这样的组织形式，韩都衣舍能以较低成本实现快速试错，实现了年上新品超过30，000款，最大程度地满足用户对服装的快速多变的需求；在韩都衣舍之前，业界领先公司年上新品的最高纪录是22，000款。

三种平台化组织的思考

BCG观察到，在行业内，无论是时尚电商品牌“韩都衣舍”，还是求新求变的海尔集团，抑或是发展迅速的阿里巴巴集团，都或多或少在内部采用了平台化组织的组织方式和组织理念。为了区分不同的市场环境下组织的形态，BCG依照在市场环境中进行新业务实验所对应的实验成本和潜在预期价值，将平台化组织分为三种不同类型：实验成本低且预期价值高的环境中适用的“实验型”；实验成本高且预期价值高的环境中适用的“混合型”；以及实验成本低且预期价值不高的环境中，适用的“孵化型”。三种组织类型为应对不同的挑战而生，在前端与平台关系、内部治理方式、与传统业务协同等方面均有较大的差异。

新型组织的出现必然需要配套的治理机制，来解决相应的问题。首先需要解决的是小前端的建立，公司需要给前端进行授权并建立起相应的协调机制。其次，平台需要建立资源配置的机制，一方面确定平台给予小前端的支持力度，另一方面确定小前端如何调用平台资源。再次，为了适应新的组织形态，组织内部需要建立起相应的沟通机制和人才管理机制，前者保证企业内部的信息充分流通，后者保证组织与个人的目标最大程度地趋同。最后，平台化组织与外部生态之间的互动也越发紧密，平台化组织需要建立治理措施确保内部运作和外部生态系统都能顺畅进行。

实验型平台化组织

适用于实验能大幅提升业务价值、实验成本低的市场环境和业务场景。针对其实验成本较低的特点，会涌现大量拥有较大自主权和独立性的小前端，这些前端拥有低试错成本并进行快速创新的能力。大量的小前端会自主设立适用于自身、拥有独立性的战略目标和针对目标的具体执行计划。每个独立的小前端对自身盈亏负有部分或者全部责任。其运行的主要目的，在于以客户为中心，快速做出尝试，敏锐把握客户不断衍生的需求——如服装业界所称的“小（批量）、多（品种）、快（反应）”，并迅速确立自身的价值。

大量的小型前端会自下而上地从底层发起创新的项目。在项目的不断尝试与推进当中，组织结构中设立的风投型投资委员会发挥作用，根据前端项目的绩效、项目的反馈结果决定为哪个前端进行持续投资；通过此机制，根据客户需求，实现资源面向大量不同前端的智能化有效分配。

大型赋能平台将传统和新兴职能模块化和标准化，对传统职能部门进行数字化改造，通过新增特征、功能为灵活的前端提供支持帮助；同时在组织内部建立自由市场，通过内部资源定价、交换等手段，为面向内部前端的资源以及服务进行定价与评估；建立整体和大型的平台，为大量小前端迅速高效扩大规模、提高效益提供了可能；同时需要通过建立新的能力特征，以及建立共同词典以便联合共享术语，实现平台能力的综合提高。

案例研究：韩都衣舍产品小组对产品设计、产品生产和品牌运营等方面的事务都有决定权。管理层只是设定业务方向和宏大目标，而不会提出详细的行动要求。中层管理在不同前端团队间相互协调，保持内部的战略协同。（见图1）

混合型平台化组织

适用于能通过实验大幅提升价值，且实验成本高的市场环境和业务场景。其特点包括：由于实验成本高昂，小前端只有被管理层选择并被批准之后，才能实现全面的自治。高昂的实验成本意味着较大投资风险，领导层需要通过对全局的决策去控制风险，在各个前端起到分配资源、战略协同的作用。

前端也会从底层发起项目/创新，但由领导层批准商业案例并相应地分配资源。混合型组织中，自下而上和自上而下的决策过程被整合在一起。自下而上来看，拥有一定自主权的前端可以通过其对市场的观察以及有限的尝试了解可能的发展方向。这种自主性受到自上而下的管理与引导。项目的发起和资源的利用需要通过管理层的同意，然后前端才能开始实验、开发等一系列过程，后续的投入与决策也会受到领导层的监督。中层扮演协调和指导各个前端的作用，使得信息、工具在各个前端共享，同时新技术的使用更加降低了协调沟通成本。

大支撑平台构建模块化职能，采用大数据分析、机器深度学习、创新词典等新技术建立资源库；.同时保留部分传统的职能部门，赋能平台与职能部门相互混合。

案例研究：阿里巴巴在确定整体的大战略之后，也会时常更新其不同业务线的战略方向，并且通过内部的协同机制保证整个公司内的沟通效率。在阿里的战略制定过程中，“自下（一线员工）而上（高层管理者）”、“自外（客户和合作伙伴）而内”的逻辑发挥着重要的作用。其前端业务部门会首先产生最初的战略方向，并逐步向上汇报；领导层会根据上报的战略方向，来定期更新相应的战略目标，并且通过定期的会议和人员安排，来保证内部的战略规划统一。自下而上和自上而下并重，形成某种反馈闭环，从而让战略既有高度，又符合一线业务的实际，是一个反复试错、迭代优化的过程。（见图2）

孵化型平台化组织

适用于通过实验提升部分增量价值，且实验成本低的市场环境和业务场景。其特点包括：针对新型业务，员工自发搭建灵活的小前端以催生新思路/新业务，寻找业务优化的机会，采用平台化组织模式运作。甚至，催生新思路/新业务的小前端可以由组织外部的人员组成。前端创新业务独立核算成本。

在平台化的新业务组织构架中，在上层设置风投类投资委员会为各前端分配资源，领导层不再进行事无巨细的管理。项目的价值由市场和企业内部共同决定，前端进行试验，风投型投资委员会根据市场与企业情况选择合适的项目进行投资。

案例研究：海尔内部的小微独立核算，使用的平台资源要独立核算。一方面前端小微各团队可独立核算其运营成本；另一方面资源平台也进行小微化，市场化核算其提供服务的交换价值。小微化一方面使得前端能最大化资源的使用效率，充分利用海尔资源在平台上快速变现价值；另一方面，也使与业务相关的各部门相互协同，基于共同的目标运行，真正实现全组织的“人单合一”。（见图3）

平台化组织尽管为企业适应新型的外部环境，实现其新的竞争优势提供了可能性，可同时也为企业内部的运营提出了新的挑战。在人才领域，人才发展可追溯、人才来源多样化、建立人才发展快速通道，是企业在迈入平台化的过程中需要实现的手段。在领导层面，管理层既要为员工指明方向，又要给员工足够的自主空间。在企业文化层面，建立起以业绩为导向的企业文化，并且积极协调文化与战略的关系，才能最大程度地保证组织架构转型的顺利进行。

在外部运营方面，平台化组织也经受着挑战。平台化组织在创造就业、推动普惠经济及共享经济、推动社会公益、实现支撑实体经济发展和创造创新创业的大好环境上，能做出突出的贡献。这就使得平台化组织的外部发展一方面被寄予很高的期待。而同时，伴随平台化组织会出现的新型问题，需要进一步多方治理，提升了平台化组织协同外部治理的难度。这使得平台化组织的发展面临如何实现外部治理的难题，也为进一步针对平台化组织的讨论提出了新的课题。

（本文节选自BCG报告，有删节）