我为什么不做“岗位评价”？

文|裴中阳



我为什么不做“岗位评价”？

文|裴中阳

我们并非绝对排斥岗位评价工具和行业薪酬数据库，只是摆脱了依赖性和束缚性。

所谓岗位评价又称职位评估，是指在岗位分析的基础上，对企业中各岗位的相对价值做出评定，以此作为薪酬分配的主要依据；其实质是将工作岗位的劳动价值、岗位承担者的贡献与工资报酬有机结合起来，而不考虑个人的工作能力或在工作中的表现，所谓“对事不对人”。

没有岗位评价，薪酬设计就无从谈起。但不可否认，岗位评价的工作量极大、主观性奇强，因实践中争议频频而鲜有成功者。

在长期咨询实践中，通过理论探索与实践验证，我很快废弃了岗位评价这一常用工具，且得到了客户的广泛支持。

那么，我为什么不做岗位评价呢？

一、岗位评价存有明显的先天缺陷

传统或主流的薪酬理论认为，每个岗位的社会价值和对企业的重要性不同。如何确定某个职位在企业里的地位？不同职位之间的贡献价值如何进行比较？这就需要进行岗位评价，并以此确定相应的薪酬水平。

岗位评价的常用方法，有参照法、分类法、排列法、评分法和因素比较法等；其中分类法、排列法属于定性评估，其它方法属于定量评估。

实践中的普遍性困境倒逼对“顶层设计”进行反思，上述方法有何“基因缺陷”？

第一，当今中国社会缺少真实可信的薪酬数据库。

岗位评价只能得出不同岗位的相对价值差序，没有系统的薪酬数据库，就不可能完成薪酬设计。但外部企业的薪酬待遇属于商业机密，而且因时间和地域不同而动态变化，薪资调查难度极大。

传统的薪酬设计一般是做“减法”，即员工的待遇收入要与考核评价挂钩，而业绩考核在理论上不可能（总是）打满分，那就意味着员工永远拿不到老板承诺的全部薪酬。

更为致命的是，不论是公司还是个人，当今社会不少收支活动是脱离银行和税控系统的，呈多元化、现金化的“灰色”现象。所谓“灰色收入”又称“隐性收入”，是指在正常工资之外不为公众所知的收入，在一定时期内具有某种“合理存在空间”，且多向税务机关做了隐瞒。

据估算，中国“灰色收入”占GDP比例不低于30%。试问，有哪个行业拥有真实可信、系统全面的薪酬数据库？

第二，岗位评价有悖于全价值链竞争的市场趋势。

在薪酬收入非常透明的发达国家，据称合益、翰威特与美氏等国际一流人力资源咨询公司掌握薪酬数据库，那么是否就可以无往而不利呢？

不难理解，当工业文明社会步入信息化时代之后，行业发展、竞争格局瞬息万变，在相对稳定的传统行业比较顺手的岗位评价无疑受到极大冲击。

更重要的是，企业市场竞争已呈价值链全方位的竞争态势。所谓价值链，一般包括研发设计、采购生产、市场营销、物流交货及售后服务等主要活动，以及人力资源、财金资源和信息资源配置等辅助活动。虽然由于主客观因素影响，企业主辅活动各环节不可能优势地位相同（所以不排斥某些环节外协、乃至外包），但在理论设计上不能有先天“短板”，否则将直接影响核心竞争力。

第三，岗位评价将社会平均收入水平与个人贡献应得混为一谈。

岗位评价的“对事不对人”恰恰埋下了重大隐患：岗位价值差序与行业薪酬水平只代表该岗位的社会平均价值，与对应人在企业中的岗位贡献并非同一概念；后者影响因素很多，包括企业整体效益、团队配合状况、个人发挥水平甚至运气成分。

个人收入是建立在岗位价值基础之上的，而岗位价值评价工作的复杂性往往超出人们的想象和承受力，以至于最后不得不“和稀泥”，用相当程度上的长官意志、甚至平均主义来息事宁人。

二、我们如何在实践中替代岗位评价？

传统的薪酬设计一般是做“减法”，即员工的待遇收入要与考核评价挂钩，而业绩考核在理论上不可能（总是）打满分，那就意味着员工永远拿不到老板承诺的全部薪酬。

替代方法的主要思路是：岗位价值与岗位贡献分开，将个人收入分为固定岗位工资（月度）和浮动业绩奖励（年度）两大部分；前者体现对岗位价值的承认，而后者则与个人贡献挂钩，将“做减法”变为“做加法”。

（一）岗位工资

反映岗位的基本价值，属于满足员工基本生活保障的保健因素。

1.以“分类法”为基础，根据工作内容、职责、任职资格等要求，将所有岗位分成不同的类别，包括管理类、事务类、技术类及营销类等。

2.按不同职级确定各类岗位的价值区间，岗位级别与价值成正比，所谓“以岗定薪、薪随岗变”；不同职类、相同级别的岗位工资基本相同（在同一薪带区间内），以强化合作意识与企业价值链全方位的竞争优势。

3.参考所属行业与所在地区的基本收入状况，确定岗位工资具体水平，且下限不低于社会最低保障工资要求。

（二）绩效奖励

绩效奖励体现对个人超额贡献分配与公司整体效益水平的有机结合，包括业务提成（销售类）、业绩奖励（基层管理类）、年终奖（中高层干部）和期权等形式，属于挑战性较强工作岗位的激励因素。

1.虽然相同职级的岗位价值基本相同，但不同岗位所对应的考核指标（KPI）及考核结果（个人成效）必然不同，个人贡献差异自然得到体现。

2.企业可以通过调整考核指标及相应权重的方式，来突出或调整战略重点。如当年要强化财务管理，则可以提高财务部经理的奖励系数；如侧重市场营销，则可以加大市场部经理的分成基数。

员工抱怨薪酬待遇没有市场竞争力，更重要地是分配不公平；老板头疼人工成本逐年上升，而创业精神、责任意识却逐渐淡化

三、也许并非多余的结束语

薪酬考核可谓企业管理中普遍令人伤脑筋的难题：员工抱怨薪酬待遇没有市场竞争力，更重要地是分配不公平；老板头疼人工成本逐年上升，而创业精神、责任意识却逐渐淡化。如果依靠“用脚投票”（跳槽）来解决冲突，实际上是两败俱伤。

不难发现，我们并非绝对排斥岗位评价工具和行业薪酬数据库，只是摆脱了依赖性和束缚性。从创新的指导思想与理论工具出发，岗位评价的难度系数和工作量大大降低，有效化解了相关的人事矛盾，更重要地是多快好省地解决了客户“刚需”。

正所谓“尽信书不如无书”。