亚航经营模式的启示

曲岩

随着几十年来低成本航空的蓬勃发展，多家低成本航空公司纷纷加入竞争，传统航空央企面临巨大挑战，如何能成功突围是摆在传统航空公司面前的一个难题。本文先是分析了竞争态势，然后对亚洲航空的经营模式进行了介绍，然后从四个方面提出对策，指出航空央企的竞争策略的变革之路，供广大读者参考。

竞争态势分析

2016年中国大陆与东南亚间航空市场持续蓬勃发展，亚航、虎航、狮航、酷航、春秋航等加大大陆市场扩张，二三线城市逐渐开通东南亚航线。与东南亚类似，旺盛的航空市场需求催生了低成本新业态，济帅『航、春秋航、真航、釜山航、易斯达航、德威航等加速布局中国大陆东中部区域。东南亚、日韩等两个市场上低成本航空运力份额已经接近30%（10年前仅为10%），更严重的是进入2016年冬春航季以来，东南亚日韩29家低成本公司已有24条航线与南航航线重叠，构成直接竞争，南航经营的航线在客座率、平均票价和座公里收入水平均有下降，南航的后花园（东南亚市场）的经营已经面临巨大挑战。

具体到沈阳市场来看，东南亚市场竞争态势如下所示，

沈阳到东南亚的市场低成本航空已经占据半壁江山，而随着南航沈阳的沈阳普吉航线由于竞争压力导致部分航线取消，预计2017年低成本航空将会占据55%的市场份额。整个市场大部分的运力除了南航外都是仅1年内的新增运力，增幅高达500%。

沈阳到日韩的部分市场低成本航空大举进入，低成本航空占据85%的市场份额。整个市场大部分的运力除了南航外都是近1年内的新增运力，增幅高达550%。

可以看出，在沈阳市场，低成本航空在两个重点市场的进入相比全国别的航点来看更为迅猛，南航做为当地最大的基地公司竞争压力巨大，本文借鉴低成本航空的代表～～亚航模式，希望能对传统航空公司应对市场竞争有所启示。

亚航经营模式

亚洲航空，简称亚航，成立于2001年；是马来西亚第二家国际航空公司，也是亚洲地区首家低成本航空。截止到目前，一共执行192条国内及国际航线，覆盖20多个国家。亚航一直致力于将低成本飞行带到新的高度，使“现在人人都能飞”的信念成为现实，并连续6年获得“世界最佳低成本航空”称号。经过10年多的辛勤努力和奋斗，亚洲航空公司现已形成包括亚洲航空（马来西亚）公司、亚洲航空（泰国）公司、亚洲航空（印尼）公司、亚洲航空飞龙公司、亚洲航空（印度）公司以及亚洲航空长途公司6家航空公司。

亚航的核心观念

亚航的愿景就是“现在人人都能飞”，让你毫无负担地启程。而实现这一愿景的策略是，不同于传统航空公司的低价机票一般基于“库存甩卖”式的商业逻辑，亚航的廉价则属于成本控制下的常态廉价。亚航强调包括O元机票在内的超低价机票都是通过科学、严格、有效的成本控制以及多种渠道的非航运收入增加所做到的，是可信而且是负责任的，它跟由于季节或竞争原因而产生的短期的低价格机票促销活动有着本质的区别。

在营销和运营上，亚航具有极强的互联网思维～～以线上营销为重点，进行预售和网络销售，C2B销售模式，先获得订单需求再安排航班资源。亚航的商业模式也具有浓厚的互联网色彩～～基础产品低价，通过增值产品提高收益；从用户需求出发，搭建平台，引入合作伙伴提供旅游链条上的各项服务，形成一个完整的商业生态。

特殊的营销思路推动收入的持续增加

强力推出“大促”，这一最有杀伤力的武器，牢牢抓住无数人的眼球。亚航把促销常规化（每周的星期五被定为亚航的“促销日”），将之转化为传播活动，亚航的促销无损其品牌形象，相反却彰显了其品牌，不仅带来更多的旅行机会，也不断延伸着旅行的边界。

狠抓非航运收入。亚航的非航运收入包括交运行李收费、旅行保险、机+酒旅游套餐、机上餐饮、亚航纪念品、免税品、物品快递、座位预订等。亚航假日的网站是亚航和世界上最大的旅游网站Expedia合作的结晶，有超过8万家上至5星级酒店下至经济实惠的青年旅行社供旅客选择。东南亚有着众多的度假海岛，机+船应运而生。

提前掌控市场需求。亚航用少量的免费机票，既销售了很多附属产品，又提高了市场认知度，亚航的免费机票大部分分布在较远时段、相对淡季、非周末及公共假期的航班上，鼓励用户提前至少半年做旅行计划，这样亚航可以超前预测市场以及客座率，从而随时调整经营策略。

运用“转化漏斗”牢牢抓住客户。即一次大促能够吸引尝试性的客户，但是如果缺乏维系，这批客户中的多数将会流失，亚航以“大促”为基点，将之拓展成生活方式，以此为核心沟通元，去提升品牌，维系品牌和客户的关系。

设立“亚洲航空旅游服务中心”提升服务并增收。亚航从2011年开始，在航线目的地城市陆续设立服务中心，为那些不便上网预订的旅客提供方便、快捷的一站式服务。这些“服务中心”一般都外包给当地的旅行社经营管理，服务项目包括机票查询、航班预订、订单修改、付费服务选购、航空保险、旅游套餐及酒店预订等。客户可以通过支付现金或刷信用卡的方式支付航費、购买亚航产品和选项服务，不过，在“服务中心”购买机票和服务产品的价格要比线上昂贵。

提高运营水平，持续降低成本

亚航在2006年3月23日，启动了位于马来西亚国际机场附近的低成本航空航站楼（LCCT）。

提高飞机日利用率，分摊固定成本。飞机要在天上才能赚钱，亚航以25分钟的过站时间成为世界上过站时间最短的航空公司，同时飞机日利用率保持在12个小时，并由此创造出世界上最低的每公里座位成本0.023美元。

能做到全世界最短的转场时间，需要管理上的全面统筹，这要求驾驶员、机组以及地面服务部门全力配合。比如驾驶员要根据飞机的飞行状态，对油、水等各种消耗情况给予估算，提前和地面服务部门做好沟通；空姐或空少需要在飞机即将抵达目的地前就开始做卫生，进行卫生间打扫和垃圾整理，落地后等旅客下机后立刻对客舱进行深度清洁；地勤、油料和食品配餐等部门需根据每架飞机的具体情况提前做好充分准备，并在飞机落地后在最短的时间内完成各种补给、检测或维修。在机场，亚航柜台负责值机的地面服务人员，还可能兼顾在登机口给乘客服务。在过站时间比较紧张的情况下，空姐也会履行保洁员的职能对机舱进行打扫和清洁。

亚航采用高载客量、低燃料消耗的空客A320飞机。

节油方面：亚航成立节油委员会、设立飞行节油奖、采用燃油套保等资本运作方式保证燃油价格不至于太高。在技术创新方面，主要采取的两个手段，飞机的精确导航，机场地面动力辅助电源车普及使用。

机票销售的网络化，手机订票服务和APP客户端，成为世界上首家可通过手机和平板电脑完成机票预订的航空公司。亚航尽可能鼓励客人在网上预订一切服务～选座位、定餐食、托运行李、保险、机场巴士等，线上预订一般比线下购买便宜20%。在售后服务上，亚航推出Askairasia系统。客人可以发送问题查询，而自动应答技术系统将提供量身定制的答案，还可以通过在线聊天、电子邮件或社交工具与Askairasia联系。

粉丝经济学

“亚航之家”绝对是企业官微中的一颗明珠，其全球性社交网络的粉丝量在航空业位居第一。它可能不像某些段子官微那么引人关注，但它在扎扎实实地做服务，做一种理念的沟通，能够真正为网民带来价值，为品牌创造粘性。亚航的成功之处在于它所凝聚的上百万粉丝，这些粉丝认同亚航的价值观，倡导这种旅行和生活方式，志愿贡献抢票攻略、出行攻略，彼此互助，通过亚航联系在一起。

亚航大部分的市场策划和品牌推广都与社交媒体密不可分，这既能节省成本，又能迎合网络时代的需求，因为亚航的目标群体就是那些年轻、爱玩、爱旅游、爱潮流的人，线上营销占亚航70%以上的销售份额。按照亚航的要求，每个国家的不同团队都需要根据当地市场的特点和社交媒体的群体需求，制定并设计出相应的策略和经营方针，并能根据社交媒体的特点，设计并发布具有特色和吸引力的帖子和信息。此外，还需要随时跟踪并调研社交媒体的发展趋势和方向，并及时调整策略和内容。

长途航线上的低成本尝试

可平躺的豪华座椅。价格为传统航空公司商务舱的三分之一，并且购买者可以免费享受选择座位、优先登机、免费托运行李、免费餐饮预订以及亚航旅行套装等服务。

推出“安静区”，专门提供12周岁以上对旅途安静有需求的乘客，该区域紧挨着豪华舱的头七排经济舱，特别配备柔光照明设备，以保证为旅客营造一个更为舒适放松的旅途氛围。

亚航x的模式的核心竞争力不在于“低成本”本身，而在于长途航线和东南亚短途航线形成的网络，这种长短途的优势互补是实现更大规模盈利的基础，多基地运营也将助力新的竞争力。

亚航给中国民航业界的启示

参照亚航的运营模式，航空央企可以在以下几个方面进行借鉴。

航线网络重新布局，提高飞机利用率。在提高飞机日利用率方面，改变传统的所谓黄金时刻的编排思路（0900-1800起飞的航班），一是增加南航广州总部直飞东南亚、澳新、南美等航班密度，取消各分子公司直飞东南亚、澳新等航线，全部推进“广州之路”，通过这一策略改变规避竞争；二是利用北京新机场契机大力开发北京飞往日韩、欧美航线，打造“北京之路”，有效应对低成本航空竞争。三是各分公司因地制宜地推进自己的航线网络，加大干线投入，跟总部的航线布局高度契合。

密切關注社交媒体，紧跟时代变化。一是高度重视新型社交网络，成立专门的社交媒体部门，重点对博客、公共主页、微博等多种形式的新型社交网络进行监控，投入大量人力和物力，在全世界范围内打造社交网络，力争在网络世界由信息传播转变为信息交流的转折点上，开发出全新的市场营销、信息发布和沟通互动的窗口和平台。

二是邀请“意见领袖”参加航线开通新闻发布会。这些“意见领袖”往往会第一时间把开航价格发布到社交媒体上，在增大传播率的同时，完成机票促销。为了吸引新粉丝和留住老粉丝，官方微博要多举办针对微博粉丝的促销活动，除了线上活动外，还可在一线城市举办了微博粉丝见面会活动，专门安排80后、90后进行官方微博的维护，以“迎合”年轻人的趣味。这个团队的工作职责是认真研究乘客的构成，比如庞大的学生团体、白领女和小情侣，他们针对这个群体写专门的帖子，以此来刺激他们的出行。

调整市场竞争策略，应对低成本挑战。一是对航线进行梳理，对每个市场进行市场细分和重新定位，根据旅客特点将航线分为公商务航线、旅游航线和混合航线三类。二是在市场细分基础上，确定各航线的整体协同目标，即一方面保证公商务航线的高收益，另一方面确定旅游航线，尤其是应对低成本竞争的航线要重点予以支持，具体可以通过调整飞机的物理舱位实现竞争航线投入加大，改变航线成本核算方式，按照目前的成本结构，南航近期某机型的小时变动成本为2.2万元，按照目前的成本结构，举个例子来说，沈阳南京往返飞行时间为4.5小时，变动成本为近十万元，而如果按照100%的客座率来看，也需要卖到41折左右才能实现保变（即实现变动成本）的目标，目前的大部分折扣率为2-3折，可以看出从财务的角度来看这个航班必须取消，但从竞争角度来看，南航必须在该市场上坚持住，随着南京航权逐渐饱和，长远来看应该收获的季节在将来。

引入超市采购理念，打造产品整合体系。从旅客的角度重新整合产品，引入超市一次性采购的理念，加大核心产品（航空运输）的产品延伸，加强异业合作是满足共同客户～旅客的不二出路。

目前航空央企都分别加入了国际上的航空联盟，（南航和东航加入了天合联盟；国航加入了星空联盟），随着中国旅客走出国门的热情持续高涨，做好相关产品及服务衔接是航空央企的竞争优势和下一步的重点。

航空央企在酒店方面一是可以盘活国内酒店资源打造机+酒品牌产品；二是可以在国际方面加强跟booking，猫头鹰等全球订房系统的合作，进一步发挥联盟航点遍布全球的优势。

航空央企可以加强和高铁、船运等其他交通方式的协同，一方面加强与关键航点的相关高铁的产品设计，比如说国内的高铁+机票产品设计，欧洲的欧铁+机票产品设计等；另一方面也可向亚航学习开发机加船产品以迎合旅客对海岛游览的需求。

航空央企可以整合租车、景区等多方面资源，举个例子来说，南航北方分公司可以设计一个这样的产品：沈阳北京阿姆斯特丹及往返用南航飞机执行；阿姆斯特丹到苏黎世往返用天合联盟公司～荷兰皇家航空的飞机执行；旅客到达苏黎世后可以直接提到跟南航合作的赫兹公司提供的车，开始瑞士之旅；到达interlaken（瑞士的一个小镇）后，可以乘坐跟南航合作的少女峰景区提供的铁路直接抵达位于阿尔卑斯山中的酒店，然后开始徒步旅行或者滑雪之旅。请注意这个产品南航整合了航空联盟中的伙伴～荷兰皇家航空，整合了租车公司～赫兹公司；整合了景区的交通～～少女峰铁路；整合了酒店～～booking订的位于阿尔卑斯山中的酒店。这样对于追求品质及性价比的旅客绝对是全新体验。

结论：通过以上分析可见，面对激烈的市场竞争，传统的航空央企的竞争策略必须进行调整。我们应充分借鉴亚洲航空的经验，结合我国消费市场实情采取合理的应对策略。主要包括航线网络重新布局，提高飞机利用率；密切关注社交媒体，紧跟时代变化；调整市场竞争策略，应对低成本挑战；引入超市采购理念，打造产品整合体系等四个方面。