军工科研院所科技创新平台建设机制探讨

周敏琦

摘 要：本文通过对军工科技院科技创新体系及平台建设机制的探讨，对经费管理、人员管理、考核管理以及对外合作等重点要素的管理机制给出可供参考的思路，为军工科研院所的创新平台建设提供借鉴。

关键词：科技创新；平台建设；机制

自党的十八大以来，习总书记把创新摆在国家发展全局的核心位置，并首次提出科技强国的发展战略。但科技创新绝非一句口号，需要依托健全的平台和灵活的机制，才能顺利实现。为了更好的形成创新驱动力，避免研发人员受困于工程及项目，企业需要将科技创新平台与工程研发团队进行剥离，建立技术中心或重点实验室（以下简称“技术中心”）。结合各类、各级创新中心、实验室建设标准及管理经验，军工科技院所技术中心建设宜遵循“长远规划、分步实施、开放共建、分类管理”的原则，以建设企业级专业技术中心为基础，发展集团公司级技术中心为方向、创建国家级重点实验室为长远目标，对技术中心的规模、建制进行分阶段建设。

技术中心建设框架

根据企业发展的需要，结合各类、各级创新中心及实验室建设标准及管理经验，军工科技院所技术中心建设宜遵循“长远规划、分步实施，开放共建、分类管理”的原则。以建设企业级专业技术中心为基础，发展集团公司级技术中心为方向、创建国家级重点实验室为长远目标，对技术中心的规模、建制进行分阶段建设，以下是笔者提出的几点技术中心建设方案：

技术中心组织机构及职责

组织机构设置方面，技术中心可参考国家重点实验室实行“两会一主任”的管理体制，即管理委员会、学术委员会指导下的技术中心主任负责制。如图 1所示：

技术中心管理委员会是技术中心建设和运行的指导机构，负责审定技术中心的建设方针、发展战略、学科方向、发展规划、薪酬制度等重大事项， 审定财务预算和决算，审议科研年度计划和人才培养计划， 监督技术中心年度工作计划的执行情况。技术中心管理委员会由主管机关和相关行政部门领导、行业管理专家和技术中心主任组成，任期一届2年，除技术中心主任外，管理委员会其他成员不在技术中心内担任行政职务。技术中心管理委员会的构成根据技术中心建设发展阶段和管理机构职能分工进行调整，当技术中心建成集团技术中心和国家级实验室后，技术中心管理委员会由集团主管机关牵头成立。

学术委员会

技术中心学术委员会是技术中心的最高学术指导机构， 其职责是对技术中心的发展战略、研究方向、建设规划提供咨询意见， 审定技术中心基础研究基金指南和申报项目评审、研究成果评定等。

技术中心学术委员会由领域集团首席、行业学术带头人、知名专家学者组成，委员由主任提名，管理委员会通过，任期一届2年。

技术中心主任

技术中心主任由主管机关指派或由管理委员会推荐择优选聘，管理机关批准任命的。技术中心主任全面负责和领导技术中心的整体发展和运作， 对技术中心发展目标负责，是技术中心对外负责人。行政副主任配合主任负责技术中心日常运行、内部管理、资源协调，技术副主任配合主任负责课题项目技术管理、科学研究把关、学术活动组织管理、人员工作安排、科技评估、技术中心运行年度情况监控及年度报告。

综合办公室

根据技术中心建设阶段的需求，综合办公室设专职管理人员，管理人员由技术中心负责人择优选聘，工作职责为配合领导完成日常管理、资源协调、项目管理、人力资源管理等工作。

课题组

课题组是一个依存于课题项目的阶段性组织，随项目进展情况设立或取消。课题组采用课题负责人责任制，负责项目从立项、技术研究实施到成果转化的全过程。课题组负责人由中心主任任命，成员由课题负责人择优选用，人员来源可以包含以下几种：固定研究人员、客座研究人员、实习研究人员、合作研究人员。

技术中心管理机制

经费管理

第一，为促进其创新活力，技术中心按照非盈利机构的运营方式，经费实行独立管理，课题经费量化管理，由企业统一支撑，对技术中心核算但不考核，不承担经济指标的目标。

第二，企业不收取管理费，减免固定资产、仪器使用费；动燃、物业等费用由前期挂靠单位承担。

第三，试验室人员实行年薪制，根据考核结果发放，薪酬来源由所贴补；国家和集团对技术中心拨付专项建设基金，专款专用；

第四，所每年按一定额度拨付技术中心主任基金，用于技术中心开展自命题的创新课题研究。

第五，技术中心管理委员会、学术委员会产生费用由所公共经费支持，技术中心运行、科研成本、内部人员差旅、学术活动、接待等费用经主任审批在技术中心经费中列支。

第六，通过技术中心归口管理的校企合作项目，技术中心收取5%～10%的管理费。

第七，技术中心大额（≥20万）的仪器、设备、软件经费需求由所通过技改、所自筹等方式解决，小额经费（<20万）由技术中心自行解决、

第八，每年度，技術中心管理委员会和学术委员会对中心技术研究成果进行评价，对优秀成果进行奖励。

人员管理

技术中心既是创新研发中心，又是人才培育基地，人员管理应灵活、高效，建议实施以竞争和流动为核心的弹性人事管理制度。建立按需设岗、按岗定编的岗位制度，实行全员岗位合同聘任制或任期制，岗位分为固定编制岗位和流动岗位两种形式，企业在编的固定研究人员按固定岗位管理，客座研究人员、实习研究人员、合作研究人员按流动岗位管理。

（1）固定岗位

在固定岗位中，技术中心人员主要划分为两大类，研究人员和非研究人员（主要包含行政管理和保障类人员），研究人员和非研究人员配置比例必须大于8：2。固定岗位人员每两年进行一次评估，前期主要从企业内部选拔研究成果多、具有创新潜力的人员优先上岗，实行末位淘汰制。实验室固定研究人员可根据研究成果在所内的转化情况，带成果调入研发部门。新增固定岗位人员，在所年度招收人员内按专业分配，非研究人员的工作需按年度由课题负责人进行评价。

（2）流动岗位

客座研究人员：客座研究人员可以为所内外临时带课题入驻研究人员，按课题约定周期入出技术中心，在所期间参照固定岗位人员管理，薪酬待遇按约定条款执行。

实习研究人员：技术中心接纳与我所有战略合作协议和招收重点大学的毕业设计研究生作为实习研究人员，对实习研究人员重点通过技术研究考核个人素质和能力，为所年度招聘优选人才，实习研究人员须遵守我所各项管理规定，技术中心支付按所统一标准发放生活补助。

合作研究人员：合作研究人员指对高校合作项目中对方派驻我所的研究人员，除安全保密规定外，该部分人员不受技术中心管理，但须保证合作课题的研究成果在所内得到完整保存。

設置固定和流动两种岗位的人员管理模式是为满足技术中心人才流动的需要，结合现阶段情况主要表现在：允许技术中心研究人员带成果进入研发部门为工程应用提供支撑，或研发部门人员以客座研究人员身份加入技术中心开展研究。

考核管理

技术中心实行按年度考核，考核对象分为技术中心、研究课题（组）以及研究人员三个层次，技术中心考核结果作为所对技术中心运行评价和投入决策依据，研究课题（组）和研究人员考评结果与个人薪酬挂钩。

对技术中心考核由管理委员会和学术委员会执行，责任主体是技术中心管理团队，关注重点是技术水平和运行情况，每年进行一次评价。按照研究方向性、成果继承性、完整性、成果转化、研究水平与贡献、队伍建设和人才培养、开放交流与运行管理等要素，考核结果分为“优、良、差”，管理机关根据考核结果决策投入和支持力度。

对研究课题（组）考核由技术中心管理团队执行，责任主体是课题负责人，包括项目中评价和项目后评价，项目中评价结果决定项目是否立项、是否中止、是否追加投资、是否结题等环节，项目后评价主要考核成果可用性，对工程支撑作用，是评价项目团队和负责人的依据。

对研究人员的考核由项目团队负责人执行，注重履职能力、成长性与发展潜力、创新能力与学术业绩，考核结果与薪酬分配挂钩， 并作为岗位晋升、职业通道发展的依据。对于评价优秀的研究人员，可破格进行职称晋升，并可优先考虑外派学习、交流和合作研究。连续两次评价优秀的研究人员优先进入企业专家库，优先推荐集团专家评选，并可破格开放内部高级导师资格。

技术中心的三级考核关系和考核要素见图 2。

对外合作管理

技术中心的对外合作应坚持“引进来、走出去”的原则，设立开放基金、开放课题和外包课题，技术中心设立一定比例的开放基金和开放课题，吸引外部（含所内外、国内外）优秀研究人员进驻技术中心，促进技术中心水平提升。开放基金支持前沿技术研究，技术中心外部（含集团内、大学院校）人员可申请；开放课题是技术中心确定需要开展的研究题目，接受其它研究院所、学校人员可申请的临时进驻研究；技术中心还允许引进带课题（经费）的研究人员进入技术中心开展研究工作；外包课题适用情况：根据所专业发展规划或工程需要的关键技术，但不符合技术中心短期内研究方向或技术基础不具备，可将该部分课题外包给高校。

外包课题一般情况须在技术中心完成研究，保证研究成果留在技术中心；内部条件不成熟的，也可外派技术中心固定研究人员到其它企业或高校开展合作研究。

此外，技术中心应与我所前期有合作的高校、研究院所、企业建立长期的战略性的产学研合作关系，达到整合技术资源的目的。学术委员会专家优先在上述高校中选择，学术委员会委员所在团队有权优先申请开放基金、开放课题，也是外包课题优先选择的合作方。

对申请基金和课题的个人和外包合作方，应采用信用评价机制，对于课题完成情况好的个人和外包合作方，后续课题优先选择，对课题完成情况不好的个人和外包合作方减少合作甚至进入黑名单。

随着技术中心的创建和运行，需逐步摸索完善和细化相关制度和管理细则，不断迭代形成灵活、优化的管理体制，在企业内部形成良性的科技创新发展新局面。

（作者单位：中国电子科技集团公司第十研究所）