企业合同管理信息化系统建设

宋军强 胡枝柳

摘 要：企业风险包括多种类型，合同风险是企业常见的风险之一，利用信息化手段加强企业合同风险管理，是降低合同风险的有效途径。本文以某集团合同管理信息化系统建设为视角，从系统调研、业务流程梳理、供应商选择与系统开发、系统优化与培训四个阶段出发，介绍了合同管理信息化系统的建设过程，总结了系统建设成果，提出了信息化建设过程中的经验，例如要正确认识信息化的作用、制定完善的配套制度作为支撑、提高员工思想认识，促进全员参与、信息化建设要符合公司战略，保持适度前瞻等。

关键词：风险管理 信息化 合同管理系统

随着我国法治社会建设进程的推进，特别是党的十八届四中全会的召开，依法治国已成为我国主要的治国方针。随着《中央企业全面风险管理指引》《企业法律风险管理指南》《关于推动落实中央企业法制工作新五年规划有关事项的通知》等一系列文件的发布，企业法律风险管理被提升到了一个新的战略高度。2016年，中共中央办公厅、国务院办公厅发布的《国家信息化发展战略纲要》提出，要“最大程度发挥信息化的驱动作用，推进“互联网+”行动计划，引导新一代信息技术与经济社会各领域深度融合”。在这样的时代背景下，国家法治建设与信息化建设开展得如火如荼。

某集团是一家大型的综合性民营投资企业集团，直接或间接控股多家上市公司，下属产业投资领域包括移动互联网、生态农业、光通讯、供应链、金融保险、地产、能源。随着集团各项业务的飞速发展，集团领导也越来越重视企业风险管理，明确提出要借助信息化，建立健全集团全面风险管理体系。全面风险管理体系包括业务风险管控、财务风险管控、人力风险管控、法律风险管控等。

法务中心作为法律风险管控的主要责任部门，一直在思考与寻找信息化与全面风险管理体系建设的切入点。合同是企业通向市场的桥梁，合同的签订、履行、管理贯穿于企业决策和经营管理的各个环节，因此合同风险的防范显得至关重要。随着集团全面风险管理体系与信息化建设工作的开展，引入或开发先进的合同管理信息化系統，以信息化为手段，实现合同的全流程闭环管理，不仅可以有效降低合同风险，还能推动集团的全面风险管理体系建设。

建设阶段

1.1系统调研

法务中心作为合同管理信息化系统建设的主导部门，通过问卷调查、实地调研、访谈等形式，在集团（含下属产业，下同）内部进行了大范围的需求调研。调研目的是理清所有与合同相关的业务流程，进行业务规则与信息系统的匹配。

经过调研，我们总结了集团合同管理存在的主要问题：

1.1.1单向审核制，审批效率低

合同的审批有两种方式：一是由经办人带着纸质合同找审批人审批；二是由经办人发邮件提请审批。合同实行单向审核制，如其中一个审核人审核不通过，整个流程需要重新开始。由于合同数量多、种类杂、参与审批的人员多，一份合同的审批时间短则三五天，长则十天半个月。审批效率难以满足集团的发展需求，有的合同需求部门甚至会在合同签订之前就开展业务，大大增加了合同风险。

1.1.2合同从审核、归档到履行各环节分散，缺乏部门协同性

合同从提出需求至履行完毕，需要各个部门人员的参与，但各部门均只在合同的某一特定环节参与，部门之间缺乏协同性，导致实际履行合同的人不了解合同内容，了解合同内容的人不参与合同的履行，一旦出现人员调动或离职，合同某一环节的信息就可能丢失。

1.1.3集团与产业单位之间缺乏合同信息的即时共享l

集团与产业的合同审批流程与审批人员不一样，合同的履行、归档、保管也归各自管理。各级人员很难有统一的途径进行合同查阅和共享。集团只能定期去抽查产业的合同签订履行情况，或者等发生争议纠纷时再去了解与合同相关的情况，往往为时已晚。

1.1.4合同示范文本管理不统一

法务中心会不定期增加和修订合同示范文本，但集团在实际应用示范文本时，经常会用错版本，新老版本混用，不仅增加了与相对方谈判的难度，也加大了我方的合同风险。

1.1.5合同信息汇总困难、档案管理分散

合同信息记录是采用手工台帐报表，由于集团各部门数据格式不统一、信息采集滞后，汇总工作需要耗费大量人力，难以为集团的决策提供数据支持。产业单位缺乏统一的合同管理人员、合同编号，不方便合同查找与保管。

通过调研及需求分析，我们明确了合同管理系统信息化建设的目标：通过信息化系统，降低劳动强度，提高工作效率，规范流程，辅助内部监管与控制，形成标准化、规范化、透明化、网络化的合同管理平台，实现合同信息共享，为决策提供数据支撑。

1.2梳理业务流程，明确系统边界

调研结束后，在集团高层的发起与各部门负责人的配合下，法务中心顺利对不同类型合同的履行节点、审核流程进行了梳理。

通过梳理，精简了合同审批流，将单向审核制改为了多向并轨审核制，各审核人可同时对合同进行审核并反馈审核意见，以达到提高审核效率、减少重复工作的目的；明确了合同各节点的责任部门与责任人，梳理了合同审核流程中各审核人的职责，明确了各审核人的审核要点，输出了《合同审核风险清单》。在梳理过程中，有部分合同因涉及商业秘密等特殊原因不适合线上审批，对这部分合同，我们也规范了线下的审批流程。

1.3供应商选择与系统开发

因集团业务模式各具特色、发展程度不一，接触的多家供应商均没有可供使用的成品，考虑到供应商可能对集团的合同风险管控、业务流程的理解不足，最终选择了由供应商、集团的IT团队与法务中心共同开发。法务中心借鉴供应商丰富的开发经验，对需求与流程不断进行优化；供应商根据需求描绘系统原型，指导法务中心优化需求，攻克开发中的技术难点；集团IT团队负责系统与集团内部办公系统的对接、内部流程的设置，三方在开发过程中取长补短，相互配合，相互促进。

1.4系统优化与培训

系统初步开发完成之后，在集团内部试运行了3个月，根据各部门的反馈情况，对系统进行了进一步的优化。为帮助集团人员改变思维习惯，尽快熟练使用合同管理系统，法务中心通过会议、办公系统、邮件等对合同管理系统进行了宣导，编写了合同管理系统使用指南等文件，并举行了多次现场培训。

建设成果

2.1提高了审核效率，优化了审核流程

合同审核系统建立后，合同无需再进行线下纸质或邮件审批，合同的立项、起草、审核均可通过系统一步到位的实现，省去了审核人线下多次邮件沟通往来的环节。同时，将《合同审核风险清单》固化入系统，系统自动提示各审核人的审核要点，便于审核人能快速精确的找到审核点，明确了各自职责划分，也提高了审核效率。考虑到审核人可能会因各种原因不方便电脑审核，在开发PC端的同时，法务中心一同开发了手机端。一份合同可在几个小时内快速完成审核，大大缩短了审核时间。

法务中心在集团与下属产业设置了专门的法务对接人，将法务对接人嵌入集团与产业内部的审批流，通过流程再造，不仅实现了所有合同文件法务强制审核的目标，也有利于业务部门与集团充分共享数据，增进法务人员与产业单位的互相熟悉，实现审批过程的优质高效。

2.2实现了合同全流程的标准化管理，增强了部门之间的协同性

标准化可以使信息被正确识别并实现跨平台沟通，合同管理系统的标准化流程包含立项、谈判、起草、审核、盖章、归档、履行，涵盖了合同生命周期的各个环节。通过系统，将合同从立项至归档、履行环节的各个参与人归集到一起，使各个参与人能实时了解合同的当前情况。合同立项即提出合同需求，由合同经办人的直接上级对合同签订的必要性进行第一道把控。合同谈判是对谈判过程的记录，便于责任溯源。合同起草嵌入了合同编号规则，实现了合同编号的自动生成，保证了每份合同编号的唯一性。合同示范文本的系统嵌入简化了合同的起草、审核，避免了新老版本混用的情况。系统自动识别每份合同的档案管理员，解决了因档案管理员不一致导致的合同查找保管困难。合同审核通过之后，由系统预先设定的盖章人员直接线上打印审核通过的合同并进行盖章，杜绝了篡改合同的风险，也有利于企业印章管理的统一性。合同归档实现了已签署合同的线上存档，提高了档案的查询效率。合同履行实现了合同的全流程跟踪，减少了因合同签订与履行两条线分开带来的法律风险。

2.3实现了集团与产业之间的合同信息共享

通过系统能实时查询集团与产业的合同签订、履行、盖章、档案管理情况，查询供应商的履约信用情况，实现了跨部门、跨业务的合同关键信息管控，实现了对合同信息的动态管理，降低了因信息不对称带来的法律风险，也为集团和产业单位员工提供了信息共享的平台。

对系统积累形成的数据，做深层次的分析和挖掘，能为集团与产业提供更有价值的数据支撑。如通过对现有模版的使用频率、修改频率进行分析，得出合同模版需要完善的条款；通过分析纠纷案件的产生、发展过程，追根溯源，进一步完善合同各环节的履行，实现系统反哺业务的功能。

经驗总结

3.1正确认识信息化的作用

企业可以依托信息化技术，对现有资源进行梳理和整合，搭建统一的风险管理信息化系统，构筑一个通畅的信息沟通渠道和交流平台，但信息化仅仅是手段和工具，目的是实现管理的精细和服务的便捷，更好地服务于人、服务于集团与产业的发展战略。信息化也不是万能的，在借助信息化手段提升管理效率和工作效率的过程中，需要有明确清晰的信息化战略，需要明确业务边界，对一些无法通过信息化系统实现的流程，不能生搬硬套，需要在快速变化的业务实际与相对稳定的信息化系统中找到平衡，选择与企业战略最匹配的信息化技术。

3.2制定完善的配套制度作为支撑

合同管理信息系统只是搭建了一个现代化的平台，其使用效果如何，关键在于管理是否到位，是否建立了一套行之有效的、完善的管理制度以及制度是否执行到位。在建设合同管理信息化系统的过程中，各项制度要做到同步规划、同步建设，以强化信息化工作的管理，促进信息化与管理实际深度融合、良性互动、同步提高。没有制度相匹配的信息化系统很容易沦为形式，也容易出现运营管理与信息化各自为政的情况。

3.3提高员工思想认识，促进全员参与

信息化建设过程的本身就是流程再造的过程，是一项长期的系统工程，不可能一蹴而就，需要集团各部门的协调与配合，特别需要高层领导的重视与大力支持。集团全体员工都是信息化建设的重要参与者，需要建立一支素养良好的员工队伍，充分调动员工的积极性，提高员工参与信息化建设的思想意识，才能不断创新，持续实践。同时，要通过多种途径的培训，确保每个员工都能认识到信息化系统的作用，熟练使用信息化系统。

3.4信息化建设要符合公司战略，保持适度前瞻

信息化不仅是技术变革，也是管理变革，公司无论采用怎样的技术与手段，最终目的都是为了实现公司战略。信息化建设要结合公司的管理水平、业务实际与发展战略，统一规划、明确建设目标。盲目追求大而全或不切实际地迷信、跟风新技术都是不可取的。

另外，随着公司自身的快速发展，业务模式、管理流程也可能会随之发生变化，信息化技术也在日新月异的发展，信息化系统建设在结合公司实际情况的前提下，需要有适度的前瞻性，为这种变化预留充分的拓展空间，总体规划、分步实施、循序渐进的实现信息化系统的迭代更新。

结语

合同管理系统经过运营了近一年的时间，目前已经进入良性运行的阶段，后期将根据实际情况，不断进行升级调整和优化，如增加系统的自动预警功能、加强与财务系统的对接。合同管理系统作为集团全面风险管理体系建设的一部分，在自身不断优化的同时，也需要与集团的其他信息化系统相辅相成，借助信息化的助推力，共同为集团与产业的经营保驾护航。

【参考文献】

[1]刘爱和，如何用信息化实现合同的结构化管理[J]，法务信息化，2015，（06）：72-74.

[2]杨毅，运用信息化手段加强企业合同管理[J]，科技资讯，2016，（35）：164-166.