互联网创新之辩

林永青

2015～2016年，自从“互联网思维”和“互联网+”开始大行其道，我常常被邀请参加各类相关的论坛、研讨会，我注意到：很多主办方为会议设定的题目都有雷同的地方，比如“传统企业如何拥抱互联网？”、“传统产业的互联网+之路”、“传统企业如何推动互联网+转型”等等。

对这类活动，我演讲的第一句话，往往会从会议题目开始。如果认为自己所在的企业是“传统”的，那么是不是有可能已经有一个先设的信念，“互联网企业更有创新性？传统与创新间的区别，在思维、传统企业与互联网企业的区别之一，也在思维。

读“互联网”词儿里的

思维创新

对于互联网，很多的解读很宏大，但细微处见真章，从有关它的一些“小词”做些辨析，可能更有趣，也可容易理解。

一是互联网金融创新。创新或创造，多数不过就是重新强调或发展了事物的某一方面的特征而已。这“某一方面”肯定早就存在过！比如，传统金融强调机构投资，而互联网金融强调个人投资。这两方面当然都存在过，但不能因此说互联网金融不是创新。

不可否认，的确“有人纯粹是生造一些莫名其妙的概念进行商业炒作，忽悠不明真相的吃瓜群众”，而且这个“有人”还不在少数。但这不能否定中国学者和创业者创新的努力和能力。我们要对他们有信心，也要给他们信心。

二是单品海量和多品微量。“快鱼吃慢鱼”是互联网思维的老生常谈，集中企业的所有资源，单点突破一个非常细分的市场，再由此形成规模效应，几乎是所有创业公司的必然选择。

“创新是逼出来的竞争力”，乔布斯开始二次创业时，面对着业界大佬诺基亚数百款手机的竞争现实，苹果只出了一款手机赢得了市场；在中国市场，面对数千款山寨机，小米也只出了一款手机赢得了市场。这就是单品海量。

而多品微量，是为了满足多样性。互联网界甚至为“多样性”造了个词“范围经济”，以与“规模经济”来对照。但是产品个性化很难逾越可变成本的门槛。服务可以是多样性、个性化，但需要客户额外多付出服务成本。也因此，其很难成为大型企业的策略，只能谨慎地说，这一策略服务型企业也许可以，但产品型企业很难。

三是极致与成本。成本包括固定成本和边际成本。互联网思维所说的“极致”，指产品研发要做到极致，其与海量收入相比，固定研发成本所占比例很低，甚至可以忽略。更极端但极可能成为主流的例子，就是分享经济模式下边际成本接近为零。软件型云服务就是很好验证。比如在滴滴案例中，客户购买的是服务，所以服务必须做到“极致”，这样，即使网约车比出租车更贵一些，客户也愿意买单。事实胜于雄辩。

四是羊毛出在猪身上。它的实质是交叉补贴，这涉及到三个以上的利益相关方：用户C在享受产品A的免费服务，商家聚集大量用户通过产品B获利，产品B的获利补贴给产品A的成本支出。典型案例如谷歌、微信，所有个人用户都没有付费，而“出羊毛的猪”是那些花钱做广告的企业。更大的创新是，微信养了那么长时间的“羊”，现在还没有开始“剪羊毛”，但谁可以否认微信的巨大商业价值，及忽略其背后其他的利益方呢？

当存在三个以上直接连接的利益相关方（服务产品相关方）时，可以形成一个生态。现在一些“羊毛出在猪身上”的批评在于我们已经习惯了价值链思维，但今天已到了价值网思维、生态思维的时代。奇点大学校长彼得-戴曼迪斯曾强调：“创新不是争论利益，创新总产生在不断放大彼此的想法和行动的过程中。”这实质也说明了互联网企业因“连接”而能带来更大创新优势的原因。不过，我也认为这个比喻不准确，更准确的应该是“（买）羊毛由吃猪肉的人来买单”。

五是“互联网+”和“+互联网”。“互联网+”是由互联网企业提出来的“创新”思维，而“+互联网”则是由“传统制造”企业提出来的“竞争应对”思维。

任何新思维，都是从自身优势和立场出发的。例如，谈到下一代智能制造的产业升级，德国人用的词儿是“工业4.0”，因为德国以精细制造著称，这个词显示了其不断地努力的过程，以及不断地更新迭代；而美国人说“工业互联网”，因为美国是互联网的诞生地，他们更喜欢用上互联网这个词。其中的区别，大体就是“互联网+”与“+互联网”的区别。

在中国，我们可以看到“互联网+”的方向远远多于“+互联网”的方向，而且即使双方目标一致，还要竞争谁先到达终点，更何况双方思维的维度是不同的——维度不是角度，角度是同质化的量的差别，维度是异质化的质的区分，维度是“价值观、规则、认知”的博弈。

马云强调，美国的传统商业太发达了，所以电子商务只是美国主流商业中的“甜点”，而中国没有这样的包袱，“电子商务有机遇成为中国零售业的正餐”。这是中国电商企业超越美国的机遇。

从这些词儿的辨析里，我们能看出，撇去浮躁的表面，“互联网思维”的确是一项重要的管理创新，其中内含的社会化、自组织、大数据、跨界思维、平台思维、迭代思维、简约思维等概念与实践，已经日渐成为当今商业社会生存环境常识思维的一部分。

组织的新变革

奇点大学是当今世界最具创新力的大学之一，其创办人之一Salim，被YAHOO、谷歌等企业奉为创业导师。他归纳了“指数型组织”的特点，认为其背后的推动力是高速发展的技术和新型组织方法，在这种力量的作用下让影响力（或产出）相比同行发生超比例的指数级增长的组织（至少5年10倍）。他列举了微信、海尔、小米、滴滴、Airbnb、Uber等100家10亿美元级的企业，都属于指数型组织（ExO）。

为了组织的快速扩张，指数型组织应具备五个外部规模属性和五个内部创新属性。外部规模属性包括，员工随需随聘，取代传统的岗位聘任制；把大量充满热情、愿意奉献时间和专业技能的爱好者组建成社群，并吸引更多的大众；获取海量数据并确立自己独特的算法；用外部杠杆资产取代内部实体资产；采取巧妙有趣的方法让用户参与进来。内部创新属性包括，良好的用户界面；适应力强的实时仪表盘，让组织内的每一个人都能了解关键量化指标；通过实验实现快速迭代；在遵循公司宏大变革目标（MTP）前提下，实现员工高度自治；用社交工具创造透明性和连通性，消除信息延迟。

而且今天几乎所有的高速发展的大型组织，都是这类“互联网+”企业。（作者为价值中国创始人、价值家创始人） □