基于价值链理论的国有企业重组

贵州职业技术学院经济管理学院 袁静

基于价值链理论的国有企业重组

贵州职业技术学院经济管理学院 袁静

面对日新月异的国际形势，并购重组成为迅速提高国企竞争力的首要手段。本文基于价值链理论，结合宝钢入主八一钢铁的实际案例，探讨其在国有企业重组中的重要价值。研究表明，在重组过程中应用价值链理论可以避免忽视重组中需要重点关注的环节，为企业重组指明方向，提高重组效率。

价值链 并购重组 国有企业

一、引言

近10年来，中国国企的并购重组呈现出高速化的态势，然而并购是一项复杂繁琐、涉及面广的系统工程，国有企业并购的成功不仅取决于无数交易要点的有效执行，更取决于并购后的整合，取决于能否激活国有企业的固有潜力，形成具有国际竞争力的品牌企业。而重组的最终目标是实现产业集中，增强竞争能力，推动企业转型升级，防止无序竞争，推动企业稳定健康发展。另一方面，随着经济环境的变化，人们对经营方式的选择、对经营目标的定位、对企业性质的认识、对日常经营管理方法的实施都有了开拓性的进展，如对企业经营目标的定位已经从企业利润最大化发展为企业价值增值最大化，EVA考核成为国企考核的重要指标，可以看到价值管理已然成为企业管理的核心。价值链理论与国企重组升级同样具有高度的契合性，国有企业的重组升级过程也是价值链理论的具体化形式。因此，本文试图通过研究价值链理论在国企重组过程中的运用，发现重组中的缺陷及应对措施，总结其中的规律并在国企重组过程中加以推广。这对于提高国企运营效率，做大做强国有企业，实现企业资源优化配置和形成企业的核心竞争力具有不可忽视的意义。

二、理论分析

（一）价值链理论价值链理论认为，企业包含大量价值活动，然而各个环节产生的价值并不相同，分为基本活动和辅助活动。一般而言，企业创造的价值与企业的主营业务活动相关，并带有自己企业的鲜明特色。只有这些活动才能带来价值，将这些活动称作“战略环节”。

核心竞争力是企业依靠技术创新、战略规划、生产制造、市场营销、内部组织协调管理的共同作用来形成并保持竞争优势地位。核心竞争力对企业的未来发展具有重要的影响，能够帮助企业在客户价值方面实现更大地发展。核心竞争力具有异质性、价值优越性、难于替代性，而这从根本上来源于企业的战略环节，只有把握住企业的战略环节，才可以塑造自己的核心竞争力。由图1可见，企业优化价值链与塑造核心竞争力的关系。每个企业的战略环节都各不相同，对于企业有重要意义的环节，企业要把它们牢牢控制在企业内部，而非战略环节可以外包或者重新整合。因为企业资源有限，应尽可能地使用本企业以外的资源和能力，来降低成本、增强灵活性。

图1 塑造核心竞争力与优化价值链关系图

（二）价值链理论与国企重组升级的关系价值链理论的目标和国企改制重组的目标是契合的。企业价值链管理的对象就是价值活动及增值过程。企业的核心竞争力，归根到底是其在价值链中战略环节拥有的优势，这为企业提供了源源不断的竞争优势。要想对价值链实现有效地管控，必须牢牢把握住上述重要环节，以此推动价值持续增加。作为现代国有企业发展壮大的一个有效方式，国企重组是围绕企业的目标开展的，和企业的经营管理存在千丝万缕的联系，并借助对价值创造环节的控制来实现企业价值最大化。目前国企采用EVA作为价值衡量指标，目的在于确保国有企业能够稳定持续发展。此外，还能够强化和资本市场的联系，从而构建实力雄厚、效率较高、成本较低的融资平台，确保国有企业能够借助并购来扩大规模，这正说明了两者目标的一致性。

进行国有企业的重组升级的过程与优化价值链的具体环节是相一致的。任何企业都要从事产品设计、制造、销售、服务等最基本的活动，还要从事会计、人力资源管理、技术创新、采购等支持性活动，这都能够创造价值。在社会主义市场经济中，企业为了增加绩效，实现价值最大化而开展的活动，必须借助价值链优化才能实现。价值链中的价值活动能够把上述环节进行有机的联系，而企业的重组也在同步开展，这一切归根到底都是为了推动企业价值增加，实现企业价值最大化。

如图2所示国企重组与价值链管理有着密不可分的关系，两者相互联系、相互渗透。因此，可以发现价值链理论在国企重组应用中的广阔空间，预测价值链理论应用给国企重组带来的价值。

图2 国企重组与价值链管理的关系

三、国企并购重组典型案例分析

（一）宝钢入主八一钢铁的背景及过程宝钢是国内钢铁企业最有竞争力的代表，从事高品质钢材和其他钢铁产品的冶炼、加工和销售。宝钢钢铁的主业立足于生产高附加值、高技术含量的钢铁精品，产品畅销国内外市场。经过十几年的发展，宝钢已成为位列世界第三的钢铁业集团，然而面对世界钢铁业产业不断集中的趋势和国家对钢铁业进行兼并重组的大力倡导，在新形势下宝钢再接再厉，力争建设成为世界一流的钢铁王国。

八一钢铁虽然在行业内具有一定的优势，但从全国来看其规模偏小，经营不尽理想，缺乏竞争优势，如果单纯的借助自身的力量是很难实现大发展的。自2005年以后，八一钢铁绩效逐年减少。两家钢铁企业若能实现成功并购和整合，优势互补，将对双方的生产经营产生积极的作用。为此，在2007年4月份宝钢经过周密的准备，通过注资30亿元持有八钢公司69.56%的股权成为八一钢铁的控股股东和实际控制人。2010年9月，由于接受其它股东的股权，该企业的最大股东-宝钢集团的持股比例从原来的69.57%增长到75.56%。

（二）宝钢与八一钢铁价值链的优化整合与升级效应分析对于资本、资源密集型的钢铁行业，企业规模效益明显。而并购重组正可以实现成本降低和收入提高的双重协同效应。一方面，通过并购后的优化整合，宝钢可将原有的一部分低端产能转移给八一钢铁，增加其生产能力，降低单位生产成本，自身积聚资本进一步做强高附加值钢材产品；而通过调整生产结构、明确分工，将进一步实现专业化，提高生产效率，双方通过优化资源配置形成规模效应，从而实现成本降低的协同效应。另一方面，八一钢铁可以从宝钢学习到先进的现代管理经验，通过向宝钢学习先进的生产管理技术和企业文化，优化企业的组织结构，提高自身的经营水平和市场竞争力；通过与宝钢分享广阔的市场销售网络，八一钢铁可以为自己的低端产品寻得更为广阔的销路，避免为了打通市场销路产生的一系列营销成本；此外，八一钢铁可以引进宝钢的先进生产技术工艺，提高企业的生产能力和原有产品的质量，从而实现收入提高协同效应，宝钢重组八一钢铁的价值链优化重点在于以下几个环节（如图3所示）：

图3 重组价值链优化环节

（1）利用交叉营销。宝钢和八一钢铁的产品具有不同的特点，由于产品的差异性使得双方产品存在着交叉营销机会。由于产品线的扩张，两家钢铁企业都可以向已经整合扩大后的客户群提供产品和服务，交叉营销使得两家企业都有提高收入的潜力，公司的收入因此将得到提升。在提高收入这一点上，八一钢铁提升的潜力更大。八一钢铁在西北和西南地区拥有完善的营销网络体系，由于八一钢铁地处新疆一个相对封闭的市场，运输半径较大，所生产的钢材大多面向新疆市场，在新疆地区的市场份额高达70%。由于新疆板材市场容量有限，多余的板材会运往西北和新南等省份，而这需要高昂的运费，所以板材的利润率比较低。而加入宝钢集团之后，因为宝钢具有全国乃至全世界的知名品牌和一流的技术，同时又具备完善的分销网络，并购后的八一钢铁可以借助宝钢业已形成的声誉资源，扩张分销网络、提高研发能力，从而实现自身地快速发展。

（2）促进文化融合。企业文化是企业发展的灵魂，它代表了企业的行为标准和价值取向，是企业经营理念精华的汇聚，它激励企业员工的工作热情，推动着企业不断前进。宝钢以建设世界一流的国际公众化公司为奋斗目标，坚持将钢铁产业作为核心产业，不断加大力度培养创新文化，提高优秀文化的影响力，从而建设和企业发展相符的文化环境。在宝钢对八钢的重组过程中，企业文化的整合显然是成功的。在频繁交流中，八钢企业员工均十分认可宝钢的文化，宝钢员工通过和八钢员工相互交流，能够互相学习借鉴。宝钢员工到八一钢铁进行技术指导，对八一钢铁员工倾囊相授先进技术，并且从八钢员工学到了自身缺乏的东西。自重组进行以来，宝钢共计向八一钢铁企业输送员工超过1万人次，八一钢铁也派遣大量人员赴宝钢学习。如此高密度的学习交流，促使两家企业的文化认同感飞速形成。

（3）实现产能转化。在生产作业上，自2007年宝钢增资重组八一钢铁以来，八一钢铁的生产规模从年产300万吨增长至如今的700万吨，营业收入则从最初的100亿元飙升至200亿元，缴纳的税收从10亿元增加到20亿元，这是量的飞跃，更是质的转变。八一钢铁自2007～2010年的主营业务收入与支出除因2008～2009年受金融危机影响市场需求下降导致下降外，这四年间的收入与支出总体处于上升趋势，这说明八一钢铁的钢铁主营板块正处于蓬勃发展之中。自中央对新疆发展做出全面部署之后，新疆进入了全新的发展阶段，陆续兴建了大量的公共设施和民生工程，这推动了钢铁需求的增长。对此，宝钢集团增加了对八一钢铁的资金投入，改进了生产设施，提高了钢铁产量和质量，并且生产的钢铁种类日趋丰富，能够满足新疆经济建设的需要。

（4）加强技术共享。在技术方面，宝钢从业人员达108914人，包括仓储、加工、运输、维修整个价值链的员工，其中高技能职工占37.7%。宝钢有完善的人才激励制度，先后推出了技术创新人才贡献累积金、科研人员等级工资制和假期制，并实现了科研人员在企业内部的合理流动，为企业的技术创新提供了良好的基础。凭借宝钢的先进技术，八一钢铁升级了高炉和生产线，并借鉴宝钢的先进生产线，结合自身实际，改进了生产线并严格执行标准化作业。鉴于新疆经济发展迫切需要中厚板钢材，宝钢和八一钢铁决定上马中厚板项目，所以克服重重困难对中厚板生产线进行了整体移植，由此八一钢铁的中厚板在疆内闯出了一片新天地。到2014年底，宝钢共向八一钢铁移植13种钢铁的生产线，产量也达到64.3万吨，毛利润高达3亿人民币。同时，高炉的利用系数也逐渐增加。

（5）实施协同管理。在管理水平上，自并购八一钢铁以来，宝钢对八一钢铁启动了大规模协同管理技术支撑。在管理上，协助八一钢铁建立了产销一体化系统，自上线运行至今，管理效率得到了明显提高。与此同时，为了缩小与宝钢管理理念的差距，在继承企业原有优秀文化传统的基础上，加快了与宝钢企业文化的融合，促进了管理理念的转变。从2012年开始，八钢启动了三年体系能力提升规划，并认真付诸实施，八钢管理体系运行状况得到显著改善。

（6）打造绿色钢铁。钢铁行业作为高能耗行业，其从采购到生产作业中的环境问题一直受到各方的关注。所以，环保也是宝钢的发展目标之一。目前，宝钢已经形成了可持续发展的模式，并着手在八一钢铁企业中普及“绿色生产”的理念。自宝钢重组八一钢铁以来，就着力于对落后产能的技改淘汰。为了尽快实现绿色生产的目标，将钢铁能耗降至最低，减少废弃物的排放，把宝钢在新疆的发展和整个新疆环境建设的协调发展结合起来。宝钢能源环保部副部长戴坚说：“对八钢能源管理体系、制度、包括生产以及节能潜力进行全面的评价，对八钢现有的节能潜力再进一步地挖掘，进行进一步必要的投入，提升八一钢铁节能减排的水平。”除了减少污染外，宝钢集团还把一系列节能减排技术输送到八一钢铁。2010年4月，由宝钢设计施工的八一钢铁一期矿渣微粉生产线投入生产，总耗资将近1000万元。该生产线能够对八一钢铁高炉的水渣进行完全利用，年均减少1百万吨二氧化碳。就当前矿渣微粉的价格来看，八一钢铁每年能够获得1.5亿利润。

（7）推进战略合作。在战略发展方面，2012年8月3日，宝钢集团和新疆维吾尔自治区人民政府签署了战略合作协定。宝钢承诺在5年内向八一钢铁投入资金300亿人民币，用于推动八一钢铁技术改革和产品的优化升级，同时向八一钢铁注入先进的生产技术和管理经验，确保八一钢铁能够在“十三五”内产量达到1000万吨，发展成为我国西部地区乃至中亚首屈一指的钢铁企业。在新疆再次投资300亿元，是宝钢落实“两角一边”战略的重要措施，也是宝钢在新疆实施“一体两翼”战略的重要体现。“两角”即宝钢本部所在地长三角地区和宝钢湛江项目所在地珠三角地区，“一边”即八一钢铁所在地新疆。八一钢铁在新疆的目标是“最终形成以乌鲁木齐为主体、南北疆为支撑、依托疆内、辐射中亚地区的‘一体两翼'战略发展格局”。

由表1可以看到，在合并前三年八一钢铁的净利润呈逐年下降的趋势，而经过整合，2008年的净利润增长了近158%，在经历2009年短暂下降后，2010年起实现飞速发展。虽然净利润由降至增并不能全部归因于宝钢和八一钢铁的合并，然而，就长期发展来说，两企业的合并有利于推动八一钢铁管理的改善和市场竞争力的增强。

表1 八一钢铁被合并前与被合并后各年净利（单位：万元）

四、结论与建议

（一）结论

（1）价值是价值链增值环节与非增值环节的函数，增加企业价值，优化价值链的根本在于充分利用价值链增值环节、剔除非增值环节。在重组过程中应用价值链理论，可以避免忽视重组中需要重点关注的环节，为企业重组指明方向，提高效率。

（2）宝钢作为价值链运用消化成熟的企业，在宝钢重组八一钢铁的过程中，向八一钢铁灌输了很多价值链的理念。具体体现在重组的结果上：在行业层面，中国钢铁的产业集中度在提升；在公司内部，宝钢和八一钢铁不管是财务指标层面还是非财务指标层面都有极大程度的改善和提升，这是价值链应用突出体现的效果层面。而在八一钢铁向宝钢学习价值链理论的过程中也在根据自身的实际将价值链理念融入到自己企业的特色，并未盲目照搬，而是针对性的弥补。

（3）企业的有效运转并不仅是基于一个孤立的理论基础，价值链理论以及与价值链理论相关的多种先进管理理念应融入企业管理中，利用其协同性进行综合运用，可以对提高企业的综合竞争力和企业价值起到事半功倍的效果。

（二）建议

（1）建设价值链实施的良好宏观环境。政府出台的法规应当满足企业发展的需要。尤其是应当及时制定和价值链核算相适应的会计法规，采取激励措施促使企业构建和自身发展相适应的会计核算体系。这有利于获取企业价值链控制和管理的信息和数据，为提高价值链管理有效性提供保障。

（2）价值链的应用要量体裁衣。价值链理论和价值链的应用不是一蹴而就的，在企业硬件方面若企业的信息系统不配套、以及人力、财力、物力方面的匮乏则会导致价值链理论实施的困境，所以应该量体裁衣，分阶段、有步骤的进行，运用不断发展的眼光来发现潜在问题，使价值链处于动态的进程中，而非盲目跟风，导致价值链应用的“大跃进”。价值链管理作为一种管理模式，有效运用是它的生命，为此应该结合各个企业、各个行业不同的特点进行具体分析，发现其中固有的规律，并在企业中逐步贯彻，才能收到良好的效果。

（3）多种管理方法协同使用。企业的有效运转并不仅仅是基于一个孤立的理论基础，价值链的有效运用也是基于许多先进管理理念的协同使用，像核心竞争力战略理论、流程再造、信息化理念等。国企重组要提高价值，实现重组后的升级，就需要综合运用这些先进的理论，从整个价值链出发，优化价值链，才能保证企业价值最大化。

［1］许涛、张纯娜：《基于价值链理论的国有建筑业企业再造》，《建筑经济》2006年第12期。

［2］廖红伟：《论国有企业战略重组与产权结构优化》，《财会月刊》2013年第2期。

［3］冯亚明、张心一：《兼并重组企业文化融合及演变路径研究——基于对立性价值框架理论》，《北京工商大学学报（社会科学版）》2012年第4期。

［4］汤吉军、郭砚莉、陈俊龙：《经济发展方式转变背景下国有企业重组分析》，《管理世界》2013年第2期。

［5］战则晧：《企业重组的路径研究》，《会计之友》2009年第1期。

［6］史玄：《并购重组案例分析与启示——以CSC公司为例》，《厦门大学学报（哲学与社会科学版）》2015年第6期。

（编辑 杜昌）