基于财务业务流程再造的企业ERP信息系统构建——以通达耐火集团为例

贵州交通职业技术学院 刘越

基于财务业务流程再造的企业ERP信息系统构建
——以通达耐火集团为例

贵州交通职业技术学院 刘越

企业竞争的发展，迫切需要企业通过ERP项目来进行信息化建设，提升管理水平。本文基于流程再造理论与财务业务一体化理论，介绍通达耐火集团实施ERP信息系统的构建，并展示了ERP建设在企业中的应用，为其它企业基于财务业务流程再造来构建ERP信息系统提供借鉴。

ERP 流程再造 财务业务一体化

一、引言

当今的企业竞争己不是简单的产品和技术的竞争，而是企业软实力的竞争，其中包括企业的经营模式、管理模式、对客户需求的反应能力等方面。企业要提高自身的竞争力，就需要转变管理观念，创新发展。在这样的背景下，ERP（Enterprise Resources Planning）常常作为企业进行信息化建设、提升管理水平的一种选择。ERP不仅是一种软件系统，也是一种管理理念、一种管理工具。从现在的研究来看，企业实施ERP信息系统建设，涉及到很多方面，影响其实施成功与否的因素众多。国外学者的研究较为全面，分析相对较为透彻，但未必都适用于国内企业；而国内学者尚未在ERP信息系统建设研究中专门重点研究流程再造理论和财务业务一体化理论，然而，这两项管理方法是企业实施ERP信息系统建设过程中需要重点应用的。

二、基于财务业务流程再造的ERP信息系统

（一）流程再造与ERP美国的Michael Hammer博士于1990年首次提出流程再造（BPR）思想，其认为“必须重组业务，用信息技术的力量彻底地重新设计流程，使组织在成本、质量、服务和速度等关键指标上取得显著的提高”。首先，流程再造的对象是企业为客户提供产品或服务的业务流程，通过以客户为导向进行流程优化，可以达到提升对客户要求做出快速响应的能力；其次，流程再造需要对企业的每一项作业活动进行分析，识别出企业的核心业务流程和不具有增值作用的环节，减少或删除不增值、不需要的流程所产生的浪费，通过优化业务流程，使企业价值链增值，提高运营效率；最后，优化业务流程可以起到压缩企业组织结构，精简人员，提升效率的作用。

企业流程再造是实施ERP系统过程中最为核心的内容。通过流程再造，企业的原有流程得到了较好的梳理与分析，使企业运营流程更加符合企业的管理需要，也就为实施ERP信息系统建设提供了流畅的业务流程基础，可以使ERP的作用得到充分的展现，另一方面，ERP信息系统不仅是一种先进的计算机管理系统，其中也包含着先进的管理思想，通过ERP信息系统，可以将己经改进过、完善的业务流程固定下来，用信息技术的方法使企业业务操作更加规范，使各岗位操作人员形成良好的习惯，从而规范了公司的管理。

总之，ERP与流程再造是不可分割的两种管理思路，相辅相成，要想实施好ERP信息系统，就要做好流程再造工作，而流程再造完成以后，又要通过ERP信息技术手段将成果固化下来。

（二）财务业务一体化与ERP随着企业ERP信息系统建设的不断深入，企业己不能仅仅满足于财务信息化，目前很多企业存在的普遍现象是企业内部各系统大多都有各自的信息系统，但是无法将这些系统进行有效对接，只是一些信息孤岛，因此将信息化管理从财务环节向业务环节延伸，实现财务业务一体化集成管理，借助信息化的软件平台，实现信息无缝对接，信息资源共享，以助于提升企业的管理水平。财务业务一体化就是集成数据处理和控制流程，主要模式包括业务事件、探测器实时获取信息、分析器实时控制业务事件、通过动态会计平台将合理正确的业务事件自动转化为实时会计凭证、通过报告工具生成会计账表。基本原理如图1所示：

图1 财务业务一体化原理

（1）业务事件，是指企业日常发生的经营业务；（2）实时信息的获取与控制，当实际业务发生时，信息系统中的事件获取模块会实时抓取信息并保存结果至数据库中；同时，系统中的控制准则和标准发挥作用，对业务时间进行控制，并自动设别出不符合标准与准则的事件，加以控制。如此一来，业务数据的准确性得到了保障，而且大大提升了经营效率；（3）系统根据业务事件自动生成会计实时凭证，凭证模块会自动生成实时会计凭证，并将结果保存在数据库中；（4）实时提供动态报告，企业各部门业务人员根据授权，可以获取一定的阅读权限，并根据报告系统输出所需的结果。

与流程再造一样，企业的财务业务一体化是一种先进的管理思路，是从优化财务管理的角度提出的管理理念。企业在ERP信息系统建设过程中，若仅是做到将手工记录的工作以计算机技术进行简单的替代，不考虑应用ERP信息系统建设的机会，将财务部门和业务部门的工作进行统一对接，那实施ERP很可能就是以失败而告终。由于没有实现财务业务一体化目标，财务人员的工作并不会得到减少，反而会增加，其需要将业务部门送至财务的原始单据与ERP系统上的记录进行核对，同时需按照要求制作凭证。因此，若在实施ERP信息系统建设过程中，采用了财务业务一体化的管理思路，将财务部门与业务部门的工作进行无缝对接，使业务部门的数据传递至财务部门时，就能自动生成凭证，因此达到解放财务人员劳动力的目的，使其有更多的精力处理更深层次的管理问题。另外，企业如果不采用ERP信息系统，只是从手工账的角度进行财务业务一体化工作，并不能有效地减少财务人员的工作量，达不到实施财务业务一体化的目的。因此ERP与财务业务一体化是相辅相成的两项工作，企业在ERP信息系统建设过程中，必须应用财务业务一体化的思想对企业的业务流程进行梳理。

三、通达耐火集团ERP信息系统建设

（一）案例介绍通达耐火集团（以下简称通达集团）始建于1981年，位于北京中关村国家自主创新示范区核心区，是行业综合竞争力最强的科技先导型企业之一。主要产品为新型高温窑炉用耐火材料，主要服务于水泥建材、石化、电力、冶金、垃圾焚烧、余热发电、航空航天等领域。

通达集团发展至今己经从原始的单一工厂发展到今天的集团化企业，另外，企业服务的行业多，涵盖水泥、钢铁、石化、电力等几大支柱产业。然而，由于企业发展过快，扩张过快，企业的管理问题日益突出，如由于地域因素，分、子公司与总部的信息传递不顺畅；由于历史原因，企业流程繁琐，效率不高，未能较好地发挥价值链的综合优势，一些价值链的环节还有待优化。再看企业的信息化建设，企业信息化水平远远落后于企业的业务发展水平，信息化现状己经不能满足企业的管理需要。主要表现为：（1）信息化水平低。虽然集团一直以来都比较重视信息化工作，但是没有一个系统的规划。由于历史原因，集团总部的信息化没有统一，不同的模块是不同的软件公司提供的，有的为市场购买的，有的是找软件公司单独开发的，另外，收购的子公司己经存在原来企业使用的信息系统，这就造成信息系统各模块之间无法进行有效对接，单看每个模块，都非常实用，但是无法进行信息汇总和分析，形成了所谓的“信息孤岛”。很多信息还得靠手工编制报表进行传递，分、子公司之间的信息也无法得到共享。（2）财务分析水平不够。目前的财务人员主要工作为收集信息、汇总编制报表、制作凭证、登记账簿等基础工作，很少有财务分析报告。众所周知，财务分析为企业管理者和企业信息需求方提供的重要材料，通过财务分析，领导能掌握企业的运营情况，能及时有效进行决策，目前通达集团的财务部门只能提供普通的财务报表，分析也只不过是数据上的简单分析，并未涉及造成数据变化的深层次原因，没有发挥财务的管理职能。（3）计划性与协调性不足。由于信息孤岛的存在，公司的产成品在库情况得不到及时反映，生产车间的在制品信息得不到充分掌握，另外，由于很多报表都通过手工编制，且没有纠错措施，难免有信息遗漏或者信息错误的情况出现，造成决策失误或者安排混乱的情况发生，导致计划性差，计划完成率不高等情况发生。（4）管理层次多，管理者无法及时获得信息。这是集团化的企业普遍存在的问题，首先集团总部存在管理职能部门，分子公司也存在各自的管理体系和组织结构，这就导致总部领导层要想获得基层信息，需要通过多个层级，无法及时发现和解决企业问题，造成问题积压，企业经营风险增大。

综上所述，信息化对于一个企业显得尤为重要，通达集团的以上问题都可以通过实施有效的信息化工作得以解决。因此，通达集团决定全面实施信息化建设项目。

（二）项目需求与解决方案

第一，采购业务需求及解决方案。通达集团的采购分为原材料采购和配套材料采购，其中原材料采购是指生产主材料的采购，是为公司生产采购原材料的唯一渠道；配套材料采购是公司不需要进行再加工的一些配套材料或工程用材料。采购存在的问题及优化建议如表1所示。

原材料采购流程解决方案，如图2所示。

流程说明：（1）生产计划员根据生产任务情况结合库存情况，通过生产协调会提出物料需求，并提交给采购部。（2）采购部采购计划员根据库存及资金情况及生产提出的物资需求制作采购计划，采购业务员根据采购计划与供应商沟通采购事宜，采购合同管理岗在系统中维护“合同”并跟踪评审。（3）原料采购主管根据采购合同进行下达“采购订单”分配给采购业务员。（4）如果需要预付款由采购业务员根据“采购订单”直接生成“预付款单”打印业务主管签字后提交财务部审批后出纳付款，并在ERP系统对“预付款单”签字。（5）物料采购部业务员跟踪采购合同，到货后通库房管理员收货。（6）货物入厂后由库房管理员和质量监控员进行初检，确认重量和数量，初检通过后原料放入待检区，物资管理员在ERP参照“采购订单”生成“采购到货单”，完成到货记录登记。（7）统计员通知质量管理部进行物资检验。（8）检验员按照质检要求对采购回来的商品进行检验。（9）合格后统计员将货物从待检区转入合格区，技术质量岗根据不合格处理方案（会签单）在ERP系统参照“采购到货单”生成“检验到货单”，填写合格数量。（10）审批通过后物资管理员参照“检验到货单”生成“库存采购入库单”，按照ERP系统要求录入并签字，完成库房入账，让后物资部将不合格处理方案（会签单）扫描上传至入库单中。（11）实物入库完成后统计员打印“库存采购入库单”，通知物资采购部业务员、要求供应商开票。（12）发票到后统计员根据对应的“采购入库单”生成“采购发票”，将入库单、采购发票确认数量后交给财务部门进行财务处理处理；转财务核算流程。

表1 采购问题及优化建议

图2 原材料采购业务流程图

第二，销售业务需求及解决方案。销售存在的问题与优化建议如表2所示：

表2 销售问题及优化建议

图3 自产销售业务流程

北京总部自产的销售业务解决方案，如图3所示：

流程说明：（1）业务员向销售部发送合同内容，销售合同管理岗维护系统“销售合同”并跟踪合同审批。（2）材料买卖合同直接由销售参照合同填制自产“销售订单”，然后由销售订单进行补货安排而生成“生产订单”。（3）生产计划员对生成的“生产订单”进行维护，确定BOM信息和产品的型号。然后将己确定BOM的生产订单进行投产。再结合物料需求决定是否需要采购原料，如果需要则根据备料计划生成“请购单”，相应的流程转入原材料采购流程。（4）班组长根据生产计划安排领料生产。（5）物资管理部物资管理岗根据领料情况在系统填制转库单。（6）生产统计岗生产统计岗根据领料情况审核“转库单”。（7）生产统计岗根据生产完工情况填制生产报告单，然后根据生产订单结合当日产量做“倒冲发料”。（8）物资管理岗根据生产完工单及质检合格情况录入“产成品入库单”。（9）销售发货岗结合产品库存情况根据销售订单填制“发货单”，申请信用审核并协调运输。（10）物资管理岗根据发货单填制“销售出库单”，选择本次出库产品相应的批号。（11）销售确权岗将我方发货信息和签收信息进行确认，如发生途损，录入途损单。接收确权单，在系统中录入“确权单”，单据传递至应收系统，财务审核“确认单”。（12）财务收入岗审核确权单，形成公司收入同时确定应收和确认销售成本，生成相关凭证。（13）销售发票岗根据审核后的确权单填制“销售发票”，填制后作为开票申请单等待财务审核发票，并由财务补全相关信息。（14）财务开票岗在开票节点审核发票信息并作开票处理。（15）销售回款岗根据台账的债权余额下达回款计划。如果销售收到货款，则填制“收款单”拆分收款对应具体的合同，传递到财务部；如果财务收到货款，则财务填制“收款单”，销售对财务填制的收款单进行拆分，对应具体的合同，在应收系统中进行核销。

通达集团销售的产品若涉及本部不能生产的产品需要分、子公司生产，合同评审需要分、子公司评审，产品下单由总部销售下单，生产后以内部交易价格卖给股份。

分、子公司销售业务流程如图4所示：

图4 分子公司销售业务流程

流程说明：（1）D集团销售管理部接收到业务员发送的合同，销售合同管理岗在系统中维护“销售合同”，需要分、子公司生产的合同，合同评审是时需要分、子公司合同审核人评审合同。（2）销售下单员，填制“销售订单”，并根据销售订单生成“调拨订单”。（3）分、子公司生产下单员根据调拨订单生成“生产订单”，分、子公司和D集团总部生产流程一样走相应的生产流程。（4）公司销售发货岗结合产品库存情况向分、子公司发送发货通知单。（5）分、子公司生产计划员接收到股份的发货通知以后在系统中根据调拨订单填制发货单，并协调运输。（6）分、子公司物资管理岗根据发货单填制调拨出库单，系统判断客户信用情况是否能够发货，如果超限则不允许审核。（7）分、子公司确权岗将发货信息和签收信息进行确认，接收确认单传递至集团总部。（8）分、子公司成本确认岗对收到的确认单进行审核，审核无误以后在系统中进行内部交易结算核算销售成本，然后进行内部交易开票，生成发票。（9）公司确权岗接收分、子公司传递来的确认单。根据收到的确认单在系统中录入确权单，单据传递至应收系统，财务审核确认单。（10）公司成本确认岗审核确权单，形成公司收入同时确定应收和确认销售成本，生成相关凭证。（11）销售发票岗根据审核后的确权单填制“销售发票”，填制后作为开票申请单等待财务审核发票，并由财务补全相关信息。（12）销售回款岗根据台账的债权余额下达回款计划。如果销售收到货款，则填制“收款单”拆分收款对应具体的合同，传递到财务部；如果财务收到货款，则财务填制“收款单”，销售对财务填制的收款单进行拆分，对应具体的合同，在应收系统中进行核销。

（三）ERP信息系统构建后的效果经过上述重构后，通达集团的业务流程得以再造：总部销售部统一接受订单，并由总部订单管理部门在系统上根据订单的行业、产品需求结构、客户地理位置、发货时间要求等要求进行订单分解，实现订单的统一管理，订单通过系统分解到各生产基地以后，各分、子公司设置订单接受部门，由订单接受部门通过系统在各单位内部安排订单流转，执行生产计划、原料需求计划、生产配方等操作，并安排排程制造，生产完毕以后，通过系统进行报产，形成生产日报，总部销售部门和库房部门可以通过系统了解各分、子公司的产品库存情况，然后根据合同或订单要求从系统上下达发货通知，在通知时选定库存单位，库存单位可以是合同原始安排生产单位，也可以是其他生产单位，库存部门安排装车发运后，在系统上登记出库数量等信息，如此一来，总部管理部门通过系统，就可以查询到合同订单的整个执行状态。另外，生产成本环节、产品入库环节和出库环节都要自动生成凭证，传递至财务部门，这样就实现了财务与业务的一体化目标。

四、结论

本文研究了基于财务业务流程再造的企业集团ERP信息系统的构建，并以通达集团实施ERP建设为例，展示了ERP建设策略在企业中的应用。通过本文的研究，可以得出以下结论：（1）集团企业实施ERP信息系统建设，不是一蹴而就的事情，需要企业有一个总体的规划，然后按照总体规划、分步实施的原则进行建设；（2）企业ERP信息系统建设工作不是简单地将企业现有业务和流程搬到软件系统上，也不是从市场上买个现成的软件就能实现的，而是要结合企业实际，通过信息系统建设的机会，应用流程再造理论、财务业务一体化理论进行指导，对企业流程进行梳理和优化，并配置符合企业实情的系统方案；（3）企业管理者，尤其是企业一把手要理解ERP信息系统的功能和作用，不能把ERP当成万能钥匙，企图通过ERP信息系统解决所有的企业问题。

［1］张瑞君、陈虎、张永冀：《企业集团财务共享服务的流程再造关键因素研究——基于中兴通讯集团管理实践》，《会计研究》2010年第7期。

［2］李有华、郑厚清：《基于财务业务一体化信息平台的会计集中核算模式研究》，《会计之友》2011年第7期。

［3］孙林敏：《财务业务一体化的实施浅见》，《经济师》2010年第12期。

［4］刘媛、刘桢：《财务业务一体化应用的探讨》，《中国管理信息化》2010年第17期。

［5］杨冬梅：《浅谈财务业务一体化会计信息系统》，《当代经济》2009年第24期。

［6］宁云才、苏士勇：《也谈ERP软件中的财务业务一体化》，《财务与会计》2009年第8期。

［7］严飞：《财务业务一体化设计研究》，《财会通讯（综合版）》2010年第7期。

［8］吴延亮：《浅析电子商务对会计信息系统的影响》，《财会月刊》2012年第2期。

（编辑 杜昌）