基于价值链理论的供应商价值链优化

兰州大学管理学院 张 涛 杨伟伟

基于价值链理论的供应商价值链优化

兰州大学管理学院 张 涛 杨伟伟

随着市场竞争越来越激烈，企业要想持续发展，只局限于内部价值链的优化是远远不够的。企业要实现其价值最大化，必须关注外部利益相关者的价值，在内部价值链优化的同时更加注重外部价值链的优化，即实施企业价值系统的整体优化。供应商价值链是指由供应商、制造商、仓库以及渠道等组成的一个网络，是企业系统价值链的基础，在企业整个价值增值链中起着举足轻重的作用，它不仅影响着企业的内部价值增值活动，还影响着企业外部的买方价值链。所以企业应将供应商价值链优化提到CEO的战略议程上来，并渗入到企业每个员工的思想中。

供应商与生产商的相互依赖关系可以分为四种，即供应商对生产商依赖、供应商与生产商相互依赖、生产商对供应商依赖、供应商与生产商互不依赖。可用图1表示。目前，供应商与生产商的关系主要是处于图1的左上角或者右下角，代表着双方地位的不平等。图的左上角情况是指那些稀有资源或瓶颈货品的供应，这时价格决定权掌握在供应商里，一般供应商都会尽力将价格抬得很高；图的右下角情况是指那些通用化或标准化比较高的货品的供应，市场上的供应比较充足，这时生产商会货比三家，尽量压低供应商的价格；左下角的情况是指那些价值不大、数量也比较少的货品的供应，对企业来说占用资金比较少，对供应商来说购买的数量比较少并且拥有的客户比较多，就造成了双方互不依赖的情况；企业与供应商的最佳关系情况就是图中右上角，双方建立了长期的合作伙伴关系，彼此相互依赖，利益共享、风险共担。通过供应商价值链的优化，使得生产商与供应商的关系朝着图的右上角发展，在考虑生产者利益的同时也考虑供应者的利益，达到双赢的效果，从而为增加整个供应链的价值做出贡献。

图1 生产商与供应商相互依赖的模型图

一、选择优秀的供应商

一个差的供应商有时会不信守承诺，而且供货不稳定，供货质量也没有保障，在规定的供货期可能完成不了供货的任务，这将会导致企业生产中断，不能快速及时地给消费者提供所需的商品，企业所蒙受的损失是极大的。而一个优秀的供应商则能避免上述问题。

（一）优秀供应商的一般标准 一个优秀的供应商通常具备以下素质和标准：（1）供应商供应物料顺畅，企业生产不会因为待料而停工，从而使企业减少不必要的损失。（2）进料质量的稳定保障了生产成品质量的稳定，企业可以为顾客提供满意的商品。（3）交货的数量准确使公司生产的商品数量准确，从而为消费者提供足够的所需品。（4）交货期的准确保障了公司出货期的准确，从而使消费者能及时买到所需要的物品。（5）各项工作的协调，良好的配合使双方的工作进展顺利，实现双赢的效果。所以，供应商价值链要实现增值的关键一步就是选对供应商，从而为供应商价值链优化打好基础。

（二）精简供应商队伍 通常情况下，一个企业会拥有许许多多的供应商来分担供应中可能出现的风险。但事实上，多家供应商与单个供应商相比在提升品质、降低成本、缩短供货时间等方面无明显改善。太多供应商一方面会给企业带来很大的供应商管理成本，另一方面企业与许多供应商合作必然会造成供应商之间的竞争。虽然供应商之间的竞争会导致产品成本的降低，给企业带来短期的利益，但从长远来看，太多的供应商就会使企业不可能与每个供应商都建立平等的、和睦相处的关系，最终增加的是供应商的管理成本和产品成本。所以，企业应该依照上面提到的优秀供应商标准从目前的供应商队伍里选择更优秀的成员，精简自己的供应商队伍，既保证货品的供应量又使供应商管理成本最低。

二、供应商协作关系

建立起自己的供应商队伍后，企业就应该与关键供应商建立起长期的合作伙伴关系。关键供应商是指提供的货品数量仅占企业总货品数量的20%，但提供的货品价值却占企业总货品价值的80%。目前，大多数企业与供应商是相互压榨的关系，企业若能与自己的供应商建立合作关系，形成一个利益共同体，从双方自身优势出发，本着资源共享、优势互补的原则，达到降低成本、改进质量、加速产品研发的目的，那么，企业就会在激烈的市场竞争中脱颖而出，企业的供应商价值链就会为整个价值链的增值做出贡献。

（一）由竞争到合作 企业与供应商都不能只为了自己的利益而牺牲对方的利益，不考虑整个供应链的价值。双方应该达成共识，即追求整个价值链的最大化。为了降低成本，提高产品质量，企业应该向供应商提供技术支持、资金支持。企业也可以邀请供应商的员工参与到产品的设计过程中来，根据消费者的要求设计出能满足市场需求的产品，避免不必要的浪费和库存积压。

（二）虚心接受意见与建议 企业与供应商应该向对方敞开心扉，虚心接受方方面面的意见，并对好的建议加以实施。如果供应商的建议可以使企业节省部分费用，那么企业应该对供应商进行回报，以资鼓励。企业也应尽量准确预测消费者的需求变化，及时地给供应商提出研发、设计方面的建议。双方相互提出好的观点，将会逐步减少管理、生产中的多余环节和成本费用，受益的不仅有供应商和企业，还有系统价值链中的其它成员。

（三）加强沟通与交流 一直以来，企业与供应商之间都缺乏沟通，企业往往只根据自己的情况，向供应商提出对货品的要求。有的企业甚至先设计开发出货品的类型（如汽车制造业），然后再由供应商去生产，而不是先请教其供应商或者了解一下供应商的生产能力及技术。加强沟通与交流相当重要，尤其是产品设计前，它不会导致无法生产出设计的产品，否则就会拉长产品的生产周期，让行业中的竞争对手抢先抓住市场。

为了更好地沟通和交流，企业高层与供应商高层可以定期会面，商讨供应和生产中存在的问题以及双方合作过程中出现的矛盾，这样可以创造一个提出问题和解决问题的机会。另外，企业还可以派驻人员到供应商那里，及时了解供应商遇到的问题，同时将企业的情况传达给供应商，起到一个沟通的桥梁作用。

（四）长期承诺 给供应商颁发认证书、向其书面承诺或者向其口头承诺，未来一定时间内都会继续保持同他们的合作关系，这将有力地稳定自己的供应商队伍。当然，前提是供应商必须完成供货任务的同时降低目标成本。通过向供应商进行长期承诺，企业可以使供应商与其共担风险、共享利益，形成利益共同体。

三、供应商绩效评估

企业应该建立一套供应商绩效评估体系对供应商的绩效状态进行评价，并将评估结果反馈给供应商，针对不足的地方双方共同努力采取相应的措施加以改进。绩效评估的目的是及时了解供应商的绩效现状，对优秀供应商加以奖励，对落后供应商加以鼓励，使整个供应商队伍都积极地投入到价值创造的过程中来。对供应商应该进行综合绩效衡量，选定多个重要的变量，以便全面反映供应商的业绩。可建立如下绩效评价模型：

（一）综合绩效计算公式 S=n1×S1＋n2×S2。其中：S为供应商综合绩效；S1为供应商综合绩效量化表现数据；S2为供应商综合模糊评判数据；n1/n2为变量系列（一般可取n1=0.7，n2=0.3）。

（二）综合绩效量化计算公式 S1=（j1×Q＋j2×P＋j3×A＋j4×E＋j5×S＋j6×W）。其中：Q为供应货品的质量量化表现数据；P为供应货品的价格量化表现数据；A为供应商实力的量化表现数据；E为供货及时性的量化表现数据；S为供应商服务的量化表现数据；W为供货稳定性的量化表现数据；j1～j6为权重系数，由企业根据自己的目标函数进行选取。

（三）综合模糊评判计算公式 S2=（K1×D＋K2×O＋K3×N＋K4×I＋K5×T）。其中：D为供应商提供建议方面模糊评判数据；O为供应商积极沟通方面模糊评判数据；N为供应商对产品负责态度方面模糊评判数据；I为供应商参与产品开发方面模糊评判数据；T为其他方面模糊评判数据；K1～K5为权重系数，由企业根据自身要求选取。

根据以上模型，企业应对每个供应商曾提过多少建议、积极沟通方面、创造多少价值等模糊评判变量做详尽的记录，并将供应商在供货量、价格和及时性等关键变量上的表现，作为评估供应商的绩效标准。各个供应商为了得到更好的成绩，谋求更大的供货配额必定会努力改进各个方面的不足。

四、信息流优化

对供应商价值链优化而言，信息共享是基础。供应商价值链中的所有参与者，尤其是企业和供应商是否有能力及时准确获得相关信息是提高供应商价值链性能的关键。在一个没有很好的信息共享的供应商价值链环境中，顾客需求在供应商价值链中就不能很好的传递，产生“牛鞭效应”。因为在信息无法共享的环境下，供应商无法准确知道最终消费者的需求数量、时间，只能依据以往经验或内部信息决定原材料（零部件）的种类（样式），并且将这种不准确的信息传递给上游，如此级级放大。在具有信息共享的平台上，同步化运行决定每个合作伙伴应该做什么、什么时候完成、完成多少数量等一系列问题，减少了供应链流程中的一些非增值环节，从而实现效益的最大化。企业和供应商可以通过以下几个方面实现信息流的优化：

（一）建立信息集成平台 运用Internet技术，使企业和供应商的信息实现透明化，供应商可以通过信息集成平台随时了解到企业的库存、销售情况，在适当的时候给予原材料（零部件）的补充，从而保证企业生产连续化的同时，库存成本达到最低。另外，企业可以通过信息化集成平台了解供应商的供货情况、供货中存在的问题甚至是管理上存在的问题，进而给予供应商技术及资金上的支持，帮助其提高工作效率。

（二）货物在途和订单交付同时进行 企业向供应商采购物品时，一般会等到企业整理好自己的仓库、货架后才会向其发送货品，并且等货到后再进行订单的交付工作，这一过程往往需要2～3天。如果使货物在途和订单交付同时进行，也就是当供应商将货物发出后立即将货物在途的信息告知企业，企业可以同时着手进行仓库货架的整理及订单交付的前期准备工作；货物到达企业后，由企业通过局域网反馈给供应商货物已到达的信息。两个事件的同时进行，会节省货物从发出至到达的时间，从而节省产品生产的总时间，商品以最快的速度到达消费者手中。

五、库存管理优化

一般情况下，企业存货的价值占企业资产的25%左右，占企业流动资产的50%以上。控制存货的数量、形态和分布，提高存货的流动性和周转速度，提高资金的使用效率就成了企业可追求的“第三利润”。因此，企业必须从改善存货管理中节约成本、提高效率来挖掘新的利润增长，实现企业价值链的最大化。供应商价值链上企业可以从以下几个方面进行库存的优化：

（一）实现信息流的畅通 供应商价值链中各级库存存在的根本原因在于供应链中大量的内在不确定性。内在不确定性存在的主要原因在于信息流动不畅通。因此加强信息的畅通将加速供应商价值链中的信息流动，减少供应链中的不确定性，并最终减少总体库存与相应成本，以实现用动态信息替代静态库存，达到减少各级库存的目的。

（二）采用ABC法进行分类采购 A类原材料（零部件）是指数量仅为采购总数量20%但价值却占采购总价值80%的货品，对于这种货品的采购应该利用信息技术，与供应商分享有关此类货品的信息，实现货品的动态连续补充，从而降低库存、减少资金的占用量。B类原材料（零部件）是指采购数量不是太多、价值也不是太大的一般货品，这类货品一般供应充足、通用性强，对于这类货品的采购可以采取将不同时期或不同单位的产品集中起来统一购买，因为数量不是很多，所以库存成本不会很高。C类原材料（零部件）是指价值仅为采购总价值的20%但数量却占采购总数量的80%的货品，对于这种货品的采购可以大批量进行以降低购买成本，同时不会占用太多的资金，因此库存成本也不会很大。

（三）减少物品种类 库存成本的高低与库存物品种类的多少有密切联系，物品种类越多越难管理，库存管理成本也会越高。因此，企业应该采取办法提高物品的标准化、通用化程度以减少物品种类，可与供应商一起研究开发标准化程度高的货品，减少库存管理成本。

六、供应商价值链优化方法

PDCA法是全面质量管理的一种方法，是指“计划（P）－实施（D）－检查（C）－处理（A）”的管理循环法，四个阶段循环往复，没有终点，只有起点。事实上PDCA循环的本质是一种持续改善，它不仅在质量管理活动中可以广泛应用，在其他管理活动中也是具有生命力的一种优化方法。将其运用于供应商价值链优化，也将会起到非常明显的作用。

图2 PDCA循环的4个阶段

（一）PDCA循环法的阶段 运用PDCA循环实行供应商价值链持续优化的四个阶段为：计划（P）阶段，制定供应商价值链上各环节价值增值的目标、措施；实施（D）阶段，执行能实现价值增值的活动；检查（C）阶段，评估执行活动的结果、找出执行中出现的问题；处理（A）阶段，采取相应的措施解决出现的问题，达到计划中的目标。

（二）PDCA循环法的实施步骤 这种持续优化的方法可以概述为如下几个步骤：发现供应商价值链中的非增值问题，即供应商价值链增值的“约束”，制定出增值的计划和目标；对供应商价值链进行诊断分析，分析有哪些主要原因可能导致这个“约束”；将这些原因进行归类分析，进一步分析有哪些因素导致非增值问题的出现；目的是将大问题细化，为找到解决问题的途径和方法做基础；抓住主要矛盾或矛盾的主要方面，针对小问题逐个突破，化解“瓶颈”；检查运行的结果，如果情况良好，就形成规范，作为供应商价值链增值运行的准则；针对发现的问题采取相应的措施来解决，以达到计划中的增值目标。旧的问题解决了，新的问题又会出现。当新问题出现后，依据上述步骤，循环解决出现的问题，以达到供应商价值链的持续优化。

供应商价值链优化不只是一时的问题，而是需要持续不断的优化，只有这样才能使链上出现的问题不断地得到解决，价值增值也才能持续不断地实现。

［1］于淼：《供应商管理》，清华大学出版社2006年版。

［2］徐章一：《企业供应链的优化》，清华大学出版社2006年版。

（编辑 熊年春）