论勘察设计行业人才梯队建设的四大基础

时间：2024-05-04

（中国市政工程中南设计研究总院有限公司，湖北武汉 430000）

论勘察设计行业人才梯队建设的四大基础

张琦

（中国市政工程中南设计研究总院有限公司，湖北武汉 430000）

勘察设计行业竞争日趋激烈，企业能把握优质的人力资源是赢得持续竞争力的关键要素。本文通过对勘察设计行业人力资源环境的分析，从人才梯队建设的角度出发，分析并阐述了勘察设计行业类型的企业人才梯队建设四大基础的重要性。

人才梯队建设；有效招聘；平行岗位体系；人才评价中心

人才梯队建设，即为避免发生人才断层，未雨绸缪地为各个岗位培养接班人而进行的人才储备工作，其本质应该是一个全方位的动态过程。完备的人才梯队建设应包括高效能的招聘机制、科学合理的岗位路径、完备的人才培养体系和健全的人才评价中心。本文就勘察设计行业的人才梯队建设出发，重点阐述该建设需要关注的四大基础，以为未来的勘察设计行业人才梯队建设提供一定的探索基础。

一、有效招聘

在勘察设计行业，人员招聘的出发点在于满足企业发展需要，尤其注重满足公司的各个工程项目的专业需求。由于所需专业的方向十分明朗，容易重专业而轻视了人才其他方面的特质，从而有损招聘的效果。

一些规范的勘察设计型企业，会通过制定年度招聘计划，向目标群体发布招聘信息，以公开、公平、公正的方式，依照一定的录用标准来招聘录取新员工，从工作管理流程角度来看合情合理，也能够较好地满足当前人手空缺，但是往往掩盖了公司招聘的更深层次、更长远的本质需求。

笔者认为，“合适的才是最好的”。有效的招聘路径应该从对目标员工的胜任力模型为起点，并由胜任力模型向员工/应聘者传达企业价值、标准和战略方向，通过考察把握应聘者的“核心素质”，选拔出能够融入本企业的公司文化且能推动公司发展的合适人才。根据哈佛大学戴维·麦克兰德教授提出的“胜任力”概念，胜任力模型分为：知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机六个层次，然而，在勘察设计类型企业的招聘行为过程中，因大多属于专业技术人才招聘，故求职者的知识、技能等基础性胜任特征的考核更容易通过应聘者的毕业院校、专业成绩、所获荣誉等将专业突出者与表现平庸者区分开来，然而，“是否合适”更需要通过社会角色、自我概念、特质和动机这种鉴别性特征来甄别，这是因为鉴别性特征难以在短期内改变和发展，在考量方面，鉴别性特征往往依赖于考官的主观认识能力，具有“模糊语言特征”，为能够确切落实人才招聘的效果，岗位胜任力模型框架则为能够涵盖公司的各个职位的标杆绩效的特点及行为特征。

虽然胜任力模型是实现有效招聘的基础，然则胜任力模型落实的保障则是：完备合理的岗位运作体系为框架、人才培养体系的“动能”提升及科学全面的人才评价中心。其后三个因素与“有效招聘”四者在实际管理中可形成人力资源管理一个PDCA。

二、灵活有效的平行岗位运营体系

岗位体系的完善，岗位提升路径的合理化无疑是快速培养人才，促进人才成长的框架型基础。一套完整合理有效的岗位体系能够充分激发有潜力员工的积极性和创造性，让真正优秀合适的候选人能够在众多人选中“脱颖而出”。但是，当前大多数勘察设计行业类型的国有企业，基本仍实行的是“大一统”的专业技术岗位管理体系，该体系是专业技术人员职业通道管理的一项基本制度，尽管在稳定和推动专业技术人才队伍建设方面发挥了较好的推动作用。然而，随着业内经营管理模式日新月异的发展，“大一统”的专业技术岗位管理体系在自主创新地实现人力资源合理配置方面具有明显的局限性，主要体现在“玻璃天花板”“终身制”“论资排辈”等方面，这些往往限制了岗位激励作用的发挥，弱化了竞争向上的人才环境，岗位设置刚性过大，因部分高级岗位的“刚性”任职条件让部分优秀青年人才无法受聘于相应的岗位，限制了专业技术人才职业发展广度和速度。

因此，在采用专业技术岗位管理体系的同时，我们可以积极探索更为灵活有效的岗位空间，使其与传统的“大一统”岗位体系平行，让专业技术人才的职业生涯发展由原先的“单条腿”支撑变为“两条腿”走路。作为专业技术人员的另一条职业发展通道，首先须确保岗位设置的科学性，即定性与定量相结合的，充分发挥岗位的积极导向作用。以中南市政设计院为例，该院的设计部门大多承担的是关乎国计民生的基础建设需求，通常任务重，时间节点紧，需要高水平团队的“集体攻坚”方可拿下，所以在定量方面，其岗位设置须有利于“团队建设”，以承接的设计任务为主要依据，同时以人才盘点和部门可分配经费的精确测算为保证；在定性地分析各个合作专业的工作特点、难点和重点的基础上，综合确定具有“用业绩说话”“用任务完成情况说话”“岗位固定，人员流动”“能上能下，能进能出”的岗位机制以及相对应的岗位津贴标准，以保证岗位设置的科学性、灵活性和有效激励性。

随之，在岗位晋升通道上以培养体系作为“动力引擎”，让优秀合适的人才在科学灵活的岗位双通道上，以完善的培养体系为发展动能，实现快速成长。

三、人才培养体系的“动力”提升

很多勘察设计企业在人才培养方面投入力度很大，但一般收效甚微，在很多关于这方面的研究中，容易归因于公司高层的不重视。但笔者通过近两年对几家业内企业的培训调研发现，这些公司在培训工作上投入了大量的财力和人力，可仍旧没有达到其理想的效果,究其症结在于培养体系缺乏激励性。总体上勘察设计型企业的员工培养主要有两方面：一是传帮带，另一方面公司组织安排的各种培训学习，确切落实这两方面工作，充分激励相关人员全身心投入，促使培养体系的运作生效是关键因素。

1、“传帮带”制度化

在现代化企业管理的思想下，“以老带新”的“传帮带”机制，应是连接专业技术人才职业发展的传统路径与灵活的现代发展路径最直接有效的“桥梁”。除了在职业技能上给予帮助和指导，相比于各种培训课程，“传、帮、带”的优越性更体现在传承“企业文化”、凝聚团队合力、锻造员工忠诚等精神塑造方面。但因企业内部的事权纠葛、利益扭结，老员工与年轻员工各自的思想、知识技能上的差异，往往造成员工代际间的隔膜与提防。

2、培训管理模式“微化”

勘察设计型企业在培训管理中最常见的问题一是“工学矛盾”，二是缺乏培训效果在实际工作中的有效反馈。针对以上两点问题，笔者建议将培训管理模式从资源层面和运营层面进一步“微化”：

（1）根据勘察设计行业内的从业人员大多时间零碎，故在培训资源层面，公司可顺应“互联网+”时代的潮流，更多地开发、组织和安排一些线上形式，内容短小的“微课程”，以方便用户在碎片化的时间里用手机终端学习观看，可适当引进专业机构指导公司的课程开发；师资上着眼于公司内部的业务骨干、技术带头人，将公司的管理骨干纳入内训师队伍，以便于将培训常态化，使培训与管理充分融合为一体。

（2）实现培训的“碎片式”运营，即充分利用“碎片化”的时间开展培训工作。从培训需求的征集到培训计划的拟订和培训对象的选择，再到培训的执行，培训的效果评估，均可突破以部门为边界划分的局限性，在如前所述的灵活有效的平行岗位体系之基础上，聚焦于岗位和人员队伍衔接，以“人才梯队”的衔接型岗位技能为“核心”，重点关注各岗位科目的业务实际；在“微”培训理念中，也无须过多地专门安排学习研讨会，而是可在管理骨干的带头下充分利用碎片式的时间，开展“见缝插针”式的集体学习研讨活动；培训效果评估亦无须开展专门的评估工作，只需在工作中是否解决了实际问题，结合业务能力、工作绩效的变化，来验证培训成效，且做好培训效果的事后管理。

四、成立科学全面的人才评价中心

很多公司也逐渐开始关注人才评价中心的技术层面，如中南市政院多年前引进了思科的人才素质测评系统，在人才的初步甄选中起到了有效的淘汰作用，然而人才素质测评系统仅是科学全面的人才评价中心的一部分，科学全面的人才评价中心应是定性与定量相结合，评价规则客观而不武断，评价指标科学而不随意的一整套人才评价制度。关键在于以下几个方面：

1、避免出现“评价主义”

“评价主义”是指在人才评价中“重评价，轻管理”，尤其是评价的事前、事中及事后的管理。一方面，要避免过于倚重某一个方面的评价技术。如，过于倚重人才测评结果而造成在人选甄选时的“一叶障目”。通常来讲，人才测评系统在进行末位淘汰的作用更为明显，可以很明显的分析出个人的短板，但是却并不能完全真实地反映个人的整体能力；另一反面，避免“光晕效应”“成见效应”等容易出现的夸大型社会印象造成放置其他方面的考量因素而不顾，却让“先入为主”的观念左右了人才评价结果；再者，有些企业往往陷入“考核主义”，一切评价皆以绩效考核结果为准，却无视考核机制的完善与否。故在人才评价中心机制中，需要有完整的员工管理资料，不仅仅局限于个人信息档案，还要有全面的工作档案、成长档案等，以便于开展全方位多途径的人才评价活动。同时建立第三方的人才评价选拔监督机制和追责申诉机制，对于不公正、不合理的评价结论可给予一定的弹性管理办法。

2、为人才评价中心的建立开放式制度环境

在成立人才评价组织时，须明确责任分工、确立评价对象、制订人才评价方案及评分标准、评价结论管理和评后管理均做到及时向评价对象反馈结果，并及时安排与评价对象的评价反馈面谈，对其做好相应的思想工作，努力使评价对象与评价结论实现统一，并适时公示评价，及时兑现评价结果。

最后，系统性地分析人才评价过程中的是非功过，积累经验，以作为下轮评价方案制订和人才评价工作实施的前车之鉴。