国企内审质量控制问题探讨

○李奕淑

（青海盐湖工业股份有限公司监审部 青海 格尔木 816000）

内部审计是一项客观、独立的咨询活动，主要通过建立规范化的方法，对组织活动进行评价，并改善风险管理，发挥控制和治理的作用，从而增加价值，促进组织的运营。随着我国国有企业资本重组的大规模发展，企业内部竞争愈演愈烈，加强内部审计，促进企业自我调节是国企应努力探讨的重要课题。然而国企内审经过十几年的发展，虽取得了一定的成效，但现阶段仍存在一系列问题，影响着企业的运营和发展。

一、国企内审质量提升应注重创新

1、对的人

创新始于对的人，是以内审团队成员必须在思想上、风格上、背景上具备多样性。一般而言，风险承担类型的内审人员专长于探索及关注新事物，而安静性格类型的内审人员则专长于稳住改变后的影响。对的内审团队性格组合确能协助弥补每种类型内审人员的优点与弱点，从而建立一个支持创新的环境。内审部门即使已具备对的内审人员，其创新成熟度未必会高于其它特性的内审部门，因而仍必须加以持续训练。成功的创新来自各种投入及看似无关的来源，至于为提升创新氛围的相关训练，其范围包括任务、机构、专业、产业及整体企业的创新工作等。

2、了解文化

创新不是一个可以任意开与关的开关，为成为真正创新的内审部门，创新必须是内审生涯的恒定事实，即融入内审部门文化的一部分，这不意味着每个内审人员在做任何事情的时候，都一定要找到改变一切的方法，但是它确实意味着在适当时候，内审人员应该自然而然地进行实践创新。内审部门在构建创新环境时，其首要步骤就是形成一种文化，该文化将支持产生新想法、提出那些新想法、并承担实施那些新想法的风险。整体而言，诚实、开放、自由及信任的组织文化，对创新环境具有加乘作用。

3、实体环境

当内审部门希望成为机构改变的催化剂时，其应提出系统化的证据。内审人员应展现他们的个人特征，并将外界影响力带进与世隔绝的内审世界，当内审人员在内审部门内能自在地建立其个人专业标记，整体内审人员的专业效果将会对创新环境产生正向的影响，不仅仅是全体内审人员风靡一时的一种附加物。自由对真正创新而言是必要的。

4、失败的自由

对内审人员而言，实现创新最困难的一点就是接受创新也意味着接受失败的风险。创新就是试验新想法，但是不保证一定可以成功。因此，内审部门必须接受创新将会伴随风险，且将会有一种相对应的失败可能性。创新这个领域的最佳实务就是要发展一种文化，不论结果好坏，均对风险承担者予以奖赏。从上述角度来看，企业应当首先塑造出一种勇于创新的企业文化，鼓励企业内审部门积极主动的去尝试新技术与新方法，从而更好的提升内审工作的效率与效果。

二、国企内审质量提升应促进员工工作热情

促进员工工作热情就是要求内审人员在工作过程中，做好“想做、会做、好做”，落实内审任务。流程标准化、系统化是当今企业管理的显学，也是内审作业的主要理念。当今企业在组织执行内审时，往往会寻求有效的管理工具来协助落实，例如善用信息技术协助强化企业内部组织管理，建置符合内审ERP（Enterprise Resource Planning System企业资源规划系统）转化为计算机自动流程控制的工具，达到快速响应的运作机制。然而各企业执行成效却是见仁见智，原来企业推行内审项目遇到最大的障碍就是来自员工思维、员工能力和员工治理，也即做好内审就需要“组织能力”来支撑。

1、想做：突破传统，勇于变革

国企管理者必须随时应对商业环境变化，为提升竞争力而转换内审制度。公司应依其组织结构指派特定高层主管担任项目小组负责人，并从相关业务、财务会计、内审、信息等部门选择特定员工担任项目小组成员，可借助导入ERP建立符合会计准则的内审机制，妥善配置资源、整合人力，通过系统减少人工出错问题，并直接汇总数据产出报表，提升经营体质。然而，由于项目小组成员来自于各部门，除原本工作要处理，加上要求管理者制订新流程、员工重新学习系统，且担心系统无法如期上线等因素，往往会因此降低内审员工想做事的意愿。身为企业管理者必须准备好一连串突破性的做法与持续不懈的坚持，才能突破大关成功转换。

2、会做：冲突管理，改变思维

由于新会计准则导入所影响范围除了会计财务部门外，还会扩及内部控制、内审、销售、研究发展等单位。因此内审部门有必要充分了解新会计准则，在导入初期内审管理者要和财务主管、会计师、系统顾问保持密切联系，并把新会计准则项目纳入内审计划，分配时间和资源来内审与新会计准则相关作业，协助作业流程的标准订定和改造，使企业顺利完成内审转换工作。此外内审主管要提供专业意见给审计委员和董事会，让成员了解内审在导入新会计准则过程中扮演着重要角色。过程中内审主管也许会因为与系统厂商沟通阻碍或磨合不良而无法如期上线，但仍要坚持变革的决心，才能确保项目顺利结案。

3、好做：坚持信念，凝聚组织力量

对应到国有企业在激活组织变革时，团队要如何继续走下去？身为国有企业管理者更要坚定信念，设法化解因未能充分授权导致项目进度延迟、或流程设计不佳造成作业耗时费事等问题。协助内部形成凝聚力，当团队看到了成绩，自然而然就会愿意相信，进而成就胜利。管理阶层所关心的风险管控应结合内审的控制点，通过成立ERP导入项目小组以落实在内部作业流程。从信息管理面来看，内审部门与财务和信息部门合作，通过ERP内建报表或是BI商业智能工具的协助，使优先受到冲击的销货与收款循环、薪资循环、固定资产循环及投资循环等进行查核，一来以达到主管机关法令要求，二来协助企业可利用新会计准则转换契机达到企业创新管理的目的，并且提早做好风险管理。

三、国企内审质量提升应落实组织保障

1、设立内审专责部门，配置专责人力

目前不少国企正积极推动组织再造工程，人事、营销、会计等部门的组织及工作将重新予以调整，这也是设立内审专责部门的良机。成立内审专责部门，一方面提升人力资源效益，一方面国企不必再增加人力，即可收到事权统一的效果。会计、人事、营销部门则回归其本业，分别办理会计事务、人力资源、市场发展等工作。成立内审专责部门并配赋专责人力后，可有效防范如下不足：未设内审专责部门影响内审业务推动；不能发挥整体内审效果；内审工作范围太小等。由于涉及会计法、营销机构等部门人员设置条例等规定，且牵涉的单位及人员众多，因而须有充分而良好的沟通，从而确保推展顺利。

2、充分保障独立行使内审职权

内审是评估他人的工作，本质上就独特又吃力，所以美国在1978年制定督察长法，并设立督察长办公室，以保障其独立性，内审功能也因而显著提升。上市公司为了使内审有效执行任务，也制定有内审规章、实施细则、作业手册。国有企业设立内审专责部门后，为使其能发挥预期的功能，必须制定内审相关规范，成立内审部门，内审管理者由董事会任免，并规定内审部门的组织、职责、人员配置、人员培训与管理、执行业务规范，以及行使内审职权时各部门必须配合的事项等，让内审人员能超然独立，自主且客观地执行内审工作，不受任何干涉或影响。这可以有效改进前述未能完全独立行使内审职权的不足。

3、提升内审人员专业素质

内审是专业性的工作，现有战略、人事、营销、会计人员转任内审人员，必须施以内审专业培训至合格为止。为能进用合适的新人，国企招聘相关考试中可新设内审职务，招考内审人员，考试科目必须针对内审工作所需专业知识、技能设计。不论是现有的人员转任，或招考进用的新人，都必须要求其不断地进修，并给予充分的在职培训，以增进其专业知识与技能，确保能顺应环境变迁、不同业务特性，调整内审理念、技术及领域。这一方面可有效避免如下不足：从事内审工作者专业不足；内审报告未能发挥沟通的效果。

4、建立相关部门的沟通协调机制

现行审计工作花费大量的人力、时间办理凭证的审核工作，偏向合法性或财务面的审计，未能迈入绩效审计的层次。由于不少国企行政部门未建立内审专责部门，彼此缺乏协调机制，因而未能通过评估内审绩效而调整审计工作，这是导致目前审计效能有待提升的重要因素。会计部门回归本业从事会计纪录及财务报表编制工作，与审计工作及内审工作均密切相关。国企设立内审专责部门后，协调的对口单位回归单一化，审计部门、内审部门、会计部门及内审相关部门应建立一套沟通协调机制，以期互通信息、相辅相成，进而提升绩效，强化机关内部控制。

5、主动实施全流程控制

面对集约化管理引发的影响和挑战，大型国有企业内部审计工作必须同步跟进转型，最佳路径就是推进实施内部审计全面质量管理。从具体实务流程方面来说，推崇全流程控制这里的全流程同样有两个层面的含义，一是就特定审计项目层面而言，应该对从审计计划制定到审计项目档案归档之间审计实务过程中的每一个环节均应严格把握控制，尤其是在集约化管理实施初期面对新的审计对象的时候应该将审计质量控制渗入每一个环节中；二是就特定时段比如一年或者集约化管理实施后的特定时段中的审计工作推进而言，应该在充分考虑所涉及到的不同项目的大体情况，对总体规划、资源调配、人力资源培育、集约化管理实施不同时间段的不同特点等系列情况进行严格控制，以在确保每一个审计项目的质量得到有效控制的基础上，成功推进特定时段内审计工作的顺利开展。

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