浅论企业先发优势获取的创新途径

杜文更

（武汉理工大学管理学院 湖北 武汉 430070）

一、战略创新与战略跟随

当企业战略创新（可能是新的产品、新的流程或者新的业务模式）取得成功后，可能会有无数的企业蜂拥而至，跟随领先者采取同样的行动。企业战略跟随是指当与行业领先者存在差距时，企业通过学习和运用与领先者类似的战略，改造企业自身的价值链，从而弥补先前不足和创造更大的优势，使之在竞争中立于不败之地的战略。并不是每一个企业都适合于战略创新，也不是每一个企业都适合于战略跟随。战略创新不仅需要具有超过别人的洞察力，更为重要的是，全新的行业、领域以及产品、服务有着巨大的不确定性，它们可能面临技术上的不确定性，也可能面临市场需求和业务模式上的不确定性。企业战略跟随最大的好处就是能够发现现成的技术路线、需求信号和业务模式，避免不确定性，避免需求判断失误、技术路线失误、业务模式失误所带来的成本。但作为战略跟随者的缺点就在于丧失了进入市场的先机，如果先进入者的规模很大、垄断了技术、或者品牌吸引力很强，进入的门槛就非常高。联想跟随外国企业进入电脑行业取得了成功，而包括TCL在内的其他更多的追随者就发现这个行业的进入门槛已变得很高了。

企业如何在战略创新和战略跟随之间做出选择呢？这实际上涉及另一个重要的问题——先发能否获得优势？以往很多学者和企业深信：先发地位能够为企业带来重要的竞争优势。即认为，尽早进入某个新行业或新品类（即作战略创新）能够给企业带来几乎无法超越的领先地位。实际上，先发地位一般可以创造先发优势，但不是绝对的，结果如何将在很大程度上取决于下述的外在因素。

二、先发优势的获取及其影响因素

先发优势可以简单定义为：一家公司因为率先进入某个新产品类别而享有的竞争上的优势。先发优势有两种，一种是持久的先发优势，一种是短期的先发优势，前者可以长期提高企业的市场份额或获利能力。虽然没有什么优势可以永续下去，但是，一旦企业成功地建立了持久的先发优势，它们往往可以在其产品类别内保持多年的支配地位，从市场的形成初期一直持续到成熟期。即使企业无法建立持久的先发优势，也可以因为先期进入而得到一些好处。大多数先发优势理论方面的学者都潜心于研究企业是如何获得这些优势的。他们一般认为有三种主要的途径：创造技术上的领先地位，先发者动手最早，与后来者相比，它有更多的时间积累和掌握技术知识；抢在后来者之前占有稀缺资产；培养早期的客户群，这些客户会因为转换起来不方便或成本高而不愿考虑后来者的产品。

然而，大多人一直都忽略了这些策略在什么条件下能够成功，在什么条件下不能成功。正如某人能否游过英吉利海峡不仅取决于他的技能和经验，还取决于当时海水的状况一样，一个早期进入者的前途不仅取决于公司的资源和能力，而且取决于各种背景因素。其中两个最重要的因素——技术进步的速度和市场成长的速度——通常都不是哪家公司能够独自左右的。各种产品的技术进步速度往往差异巨大。技术进步的速度越快或破坏性越大，企业想要单独掌控它就越难。即使产品市场已经被那些有着庞大研发预算的公司所主宰，新进入者和其他竞争对手还是会推动技术的进步。市场成长的速度同技术进步一样，也存在显著差异。新产品或新类别与现有产品或类别的差别越大，其市场的成长速度和最终形态就越难以预料。

三、获得先发优势的可能与条件

企业的战略创新能否获得先发优势，在很大程度上取决于技术和市场的变化速度。图1说明了技术和市场进步的快慢两种节奏下可能出现的四种组合。我们将矩阵的左下单元称为“平静水域”，技术和市场在这里都以较慢的速度逐步成长；而右上单元则是“汹涌水域”，这里的技术和市场都成长迅速。在右下部分中，技术变革平稳，而市场则发展迅速，因此市场扩张的速度超过了技术进步的速度；而在左上单元中，我们可以看见是技术在领跑，也就是说，与市场扩张的速度相比，技术性能改进更迅速。

图1 市场和技术变化的不同组合

1、技术和市场双慢的平静水域。技术和市场的渐进式发展为先发者确立持久的支配地位提供了最佳条件。吸尘器行业缓慢平稳的发展，就为该行业的先发者提供了保护伞。在技术变革平缓的情况下，后来者很难将其产品同先发者的区分开来。即使部分对手找到了差异化的办法，差异的形成速度或差异的程度也不足以阻挡先发者掌握这些差异，并及时将其加入到自己的产品系列中。除了技术，市场在初期的缓慢发展往往也对先发者有利，这样他们就有时间去培养并满足新的细分市场。

与处在技术/市场变化的其他组合相比，当公司处在市场/技术变化均缓慢的环境中时，其拥有的资源就不再显得那么重要了。我们这里所说的“资源”，是指组织日积月累发展起来的技能或能力，当然还有资产。其中最重要的能力包括产品开发、生产和营销，一项重要的资产是品牌认知度（brand recognition）。其他资产还包括有形资产（比如有战略意义的地点）和财力。当然，谁都希望能够拥有最充沛的资源和最宝贵的技能，不过，在平静水域中，先发者即使缺乏资源优势，仍然有一定的空间和一些手段来保护自己的产品免受后来者的伤害。

2、市场领先于技术。随身听可谓个人音响这一宜人的新类别中的第一件产品。1979年，索尼利用当时已经成熟的技术，率先推出了随身听。在随后的10年里，该产品的基本技术设计一直没有任何改动。相比之下，它的市场发展速度却是惊人的，在不到10年的时间里，销售额到到4000万台左右。实际上，个人音响常常被誉为我们这个时代最成功的消费电子创新之一。考虑到市场的惊人发展速度和潜在的规模，人们也许会认为，先发者只可能获得短期的优势。然而，索尼依靠其出众的资源，尤其是它的设计技能、营销实力和品牌影响力，在推出随身听10年之后，依然占有近48%的市场份额。但如果先行者的资源及技能有限，那么它恐怕只能享受短期的先发优势了。

3、技术领先于市场。反之，如果技术变革迅速，而市场接受新品类的速度却非常缓慢，会出现什么情况？在这种情况下，企业很难获得短期的先发优势。早期进入者可能很多年都盼不到销量的上升，并且还要承受营业损失，股市分析家们也会因此而心生疑虑。与此同时，飞快的技术变革又孕育出了新的竞争对手，而这些竞争者认为，它们的改进产品可以让客户放弃老牌公司的过时产品，转而投入它们的怀抱。在这种情况下，不论是对大多数早期进入者而言，还是对大多数后来者而言，持久的优势都不存在。

只有财力异常雄厚的企业才有可能率先进入此类市场，在恶劣的环境中忍耐很长时间，直到获得持久的先发优势。依靠雄厚的财力，这类企业可以一直支撑到技术变革放慢脚步，或者是等到自己在产品中采用全新技术成为新的标准，然后市场也开始起飞。当然，这还需要企业拥有一流的研发能力，来保证自己一直站在技术的最前沿。

4、技术和市场双快的汹涌水域。有时，技术创新和消费者接受新产品的速度都非常快，致使先发者很容易受到攻击。如果某种产品的基本技术变化较快，该产品会很快被淘汰。替代这些产品的往往是后来者的产品，这些后来者无须为维护和服务于较老的产品系列而烦恼，在创新时也不必担心会损害到先前的投资。如此，老牌的市场领先者反而会处于劣势，因为它原有的生产能力或营销势力范围通常不足以应付迅速扩大的客户群。

市场的迅速进步使得先发者很难长期独占鳌头，但如果能精确地把握退出的时机，先发者仍然能获得宝贵的短期收益。不过，想在这种条件下取得持久性优势也并非绝无可能。这时，就是企业雄厚资源发挥作用的时候了。当技术和市场都飞速成长时，先发者只有具备了远胜于竞争对手的强大资源，才有可能获得较长期的先发优势。

在上述分析的基础上，我们把企业面对的技术—市场4种不同组合下，获得先发优势的可能性及所需的关键资源列表如表1所示。

表1 企业获得先发优势的可能性及所需的关键资源

[1]陆园园：论企业战略创新[J].理论学刊，2007（3）.

[2]秦仪、邹春霞：浅议跟随战略[J].经济与管理，2002（2）.

[3]张文魁：企业战略选择：跟随与领跑[J].中国高新科技与产业化，2005（5）.

[4]杰弗里.摩尔著，陈劲译：公司进化论[M].机械工业出版社，2007.