神龙汽车有限公司的车间管理模式的探究

○徐 孟 余 琪 （武汉大学东湖分校 湖北 武汉 430200）

神龙汽车有限公司的车间管理模式的探究

○徐 孟 余 琪 （武汉大学东湖分校 湖北 武汉 430200）

建立一套合理高效的生产管理模式是一个汽车生产商所必须的，我国汽车市场目前群雄逐鹿，各大汽车产商都有着自己的一套管理理念和模式。本文针对我国汽车行业的生产管理模式，着重分析神龙汽车有限公司的生产车间采用UEP班组管理模式在高效完成既定产业任务的前提下激励员工持续改进、提高员工内部凝聚力、实现增值创效的成功经验。

管理模式 UEP 增值创效

改革开放后，随着德国大众入驻上海，中国汽车市场的潜力为世界所知，各大汽车公司纷纷进入中国市场，以合资的形式发展业务，在这样的大环境下，1992年神龙汽车有限公司应运而生，随着市场的扩大，汽车产能的提升也越来越有必要，在引进大批国外先进生产设备的同时，神龙公司于2002年5月份引进“UEP管理模式”——法国PSA集团成功实践的一种新的生产组织模式。神龙公司在推行UEP模式的3年中，管理水平和经济技术指标取得了显著的进步。UEP管理模式的成功使用对于神龙公司和PSA集团带来的不仅仅是公司利润的增长，更为他们的管理工作积累了宝贵的经验，中国汽车企业在硬件设备上努力与国外汽车企业靠拢的同时，软件设施同样也需要学习借鉴。

一、什么是UEP管理模式

UEP，是法文 Unités élémentaires de Production（基本生产单元）的缩写，是PSA集团在全球推广的班组管理模式。简单来说UEP就是由1人负责，有明确目标，强调全员参与，注意与合作伙伴的协调的班组模式。在UEP模式下，平均每个班组长负责管理25人，另设有工段长负责管理班组长，并设有具体的5S（整理、整顿、清洁、清扫、素养）标准来进行等级评定。

二、UEP与传统班组的对比

UEP与传统班组对比见表1。

表1

第一，UEP并不是简单的把传统班组改换一个名称，而是要按照一定的标准重新进行组织机构的重建和班组的设置。它的基本要求是，UEP规定内部只有一个领导：RU（单元负责人），他要和班组在同一时间工作。UEP要覆盖一个从事同样的生产活动的区域，以设备或地点来划分，在班组的调整的同时，还要考虑企业业务流程的再造，管理层次的减少等问题。在UEP管理模式下班长的工作热情与能力保证了班组的工作质量和良好的工作结果，他是班组发展的领导者。班长与班长之间可以横向管理，也可以与组员纵向管理。班组是生产的小单元，单元之间可以结成伙伴，成立小的工作团队，针对某个问题组成转班，合力攻坚，班组既是独立的又是非独立的。在整个UEP的改善体系中，班组是连接员工个体与管理层的基本结构单元，是工段的直接组成部分，班组的良好运行可以为上层源源不断地提供好的工作思路。企业的领导者正是看准了这一点来提高生产水平。

第二，在传统的班组中，其主要目的就是完成既定的生产任务，而其他方面的工作，如思想政治，团队建设等都是围绕完成生产任务来进行的。另一方面，UEP就把“持续改进”和“提高企业凝聚力”放到了与完成工作生产任务同等重要的地位，共同组成了UEP的三大任务。持续改进是UEP的重要任务也是企业追求的发展道路，通过一套合理有效的机制改进生产中的各个环节，车间里的最小个体是每个工人，从每个工人的工作改进开始，一步步上升到班组，班组之间，整个车间，再到整个企业，这一系列的调控是需要良好的衔接的，UEP无疑是使这些阶段连成一体的粘合剂，而且非常有效。

第三，班组技能提升方式传统的班组管理中，也对班组长进行了一些管理和技能的培训，也有岗位描述，但是在具体的工作实践中，对随机出现的各种问题的处理，几乎完全靠班组长个人的直觉来把握，由于班组长的知识结构、经验阅历，脾气性格等基本素质高低不同，管理方法、处理问题方式和最终效果会有很大的差异。UEP把现场好的管理经验总结出来，上升到理论高度，形成一套高效的、标准化的工具、方法体系。生产过程需要标准化，质量和效率以及奖励机制同样也需要标准化。UEP把班组的发展分为5个阶段，分别侧重5个不同的主题，并不是单一的凭工作指标完成的好坏来进行的分组，这样做有利于班组的不断进步，在各个方面可以很快的发现自身的不足，以此做到小中见大的发展思路，同时对班组的循序渐进起到了一个良好的引导作用。管理模式中一个很重要的部分“合理化建议”（Incentive-Suggestion Sys tem），这个制度可以说是员工在工作中的催化剂，员工不分职务大小均可以向公司提出改善生产或管理的建议，一旦采纳，提出建议的员工会得到相应的物质和精神上的奖励，这个制度有利于员工提高在工作中的专注度，更加专注的工作会让他们更容易发现可以加以改善的环节从而提高整个企业的效率，更能够使企业上升一个新的台阶。

三、UEP的中国化——凝智135计划

在成功植入法国UEP管理模式后，神龙公司襄樊工厂副厂长阿尔东成功实施了“凝智135计划”，该计划结合了襄樊工厂的实际情况，利用UEP管理模式的平台，重新打造了一套适合本地工厂的模式。“凝智135”的具体含义为：凝聚心智；建立一支向上的队伍。三项原则：0缺陷；标准化作业；成本最小化。五大目标：安全性；符合性；效率；节约成本；新项目。（见图1）

图1

凝智135计划的缔造者阿尔东非常重视这项计划，从2007年到现在，他在很多场合都要不厌其烦地为工人、干部灌输这项计划并进行各级培训，达不到要求，他决不妥协。他要让工厂的1700名员工每个人都在理解的基础上推进这项计划。“每个人每天都认真地去做，工厂的发展就一定会越来越好。”他说，很多时候，他感觉自己就像一个培训者、教练员。作为一个管理者，不仅要有宏观上的管理意识，对于细节的把握更应该加强重视，细节可以决定一个企业的起落，细节可以决定商场上的成败。一个法国管理者，能够在不长的时间内对一个中法合资的在华企业做到深入的了解并对其进行管理上的成功改革，这一点是很难得的。襄樊工厂在不断落实UEP模式的同时也发展了管理为重的倒金字塔理念（见图2）。

四、UEP管理模式可以成功的原因

1、人力资源的最优化配置

图2

中国工人的综合素质同法国等欧美国家的工人之间相比还存在差距，如何有效调动起工人内部的能力的方法是有区别的，我国工人能力上存在不足，所以对于加强员工的培训和员工之间的相互合作成为了该管理模式的侧重点，特别是后者显得尤为重要。

（1）员工能力的提高。公司可以投入一部分资金对于全体员工或者部分员工进行业务培训以此达到为企业创造优秀工作人才的目的，对于一个生产企业来说，领导者会更加倾向于全体员工能力的提高，所以创造一套员工之间的互相协作互相学习，在工作中发现问题解决问题的管理体系就显得很有必要了，UEP管理模式正是这种模式中的成功范例之一，员工之间的这种相互协作不仅覆盖普及面广而且有利于提高员工之间的竞争意识，在为企业不断创效的同时也提高了整个企业的人力资源质量，为企业的进步和市场拓展奠定基础。

（2）培训成本的控制。成本是规模生产里最重要的环节，企业家对于成本的重视不言而喻，一套合理的管理模式可以为管理者节省大量的成本。在UEP管理模式中管理者不需要投入大量的资金去对员工进行细致的培训，这是一大优势，同时对于工作中出现问题的预防和应急应对措施的成本投入也大大减少，因为工人在工作中会有自觉发现问题并及时加以解决的习惯，所以生产中出现失误的几率也就大大降低由此产生的成本损失也就大大减少。

2、创新元素的融入

创新是企业进步的源泉，是企业赖以生存的关键因素，虽然是生产企业，但是创新依旧是日常生产中不可缺少的部分。一个好的点子可以为企业增加巨大的利润和财富，所以UEP体系中专门设置了合理化建议制度和班组合作制度。合理化建议制度调动了全体员工发现问题敢于创新的积极性，班组合作攻坚则可以提升员工的合作意识和业务水平，团队的进取精神可以得到很好的提升，班组间的横向合作也打破了传统车间管理中班组之间相互独立的格局，班组长可以横向管理其他合作班组也可以纵向管理本组成员，大大加强了基层管理的灵活性。

3、简化的管理结构

由班组长建立起的一套自主管理的模式，不必等待上级指令，而是自主地围绕生产现场，各负其责的迅速解决各种问题。通过组织的扁平化、管理重心的下移，建立规范的合作关系和采用有效的管理工具（如共同改进协议、模块会等），使生产现场的班组和相关服务部门密切接触、紧密联系，淡化部门职责和分工界限。围绕改善项目清单，成立针对不同的课题“共同改进小组”，并把工人的参与率作为UEP考核升级的重要指标等等。它把许多问题解决在班组的基层，这不仅缩短了管理流程，减少信息传递的时间，降低了管理成本，还形成了人人都主动承担责任的团队工作精神，改善了人与人之间的关系，有利于宽松、和谐的工作氛围的形成。

我国目前的汽车制造业在世界上水平有待提高，实事求是的说，在很多方面还需依赖国外先进技术，在这种前提下，合资企业中我们所能做的就是不遗余力地控制生产成本提高生产效率，我们的优势是生产力，不是技术。合资企业中，中方在努力的学习国外的先进技术的同时，在管理方面要学为己用，类似UEP这种好的管理模式，我们自己要深刻的研究，虽然是软件，但是它所带来的价值是不可估量的。