中国特色管理会计报告体系的构建

时间：2024-05-04

尽管国内一些学者对管理会计报告的架构等进行了一些论述，一些企业在管理会计报告体系方面也进行了不懈探索，但是实际运作过程中仍存在不少问题。如何构建高效可靠的管理会计报告体系仍然是管理会计需要不断探索的重大问题。

一、管理会计报告在实践中存在的问题

管理会计报告在我国企业中的实践却并不顺利，主要存在如下问题。

（一）没有完善的管理会计理论及报告格式

管理会计体系在学术界仍然没有统一，也并非十分完善。管理会计理论基本上来源于西方国家，并没有很好地结合我国国情，理论研究仍然停留在表面上，可操作性和实用性都不强，所以管理会计理论并不能很好地指导实践，甚至有些方面管理会计理论没有跟上实践。虽然管理会计报告格式具有灵活性是其一大优势，但是由于我国没有相对规范完善的管理会计报告格式，企业中的管理会计报告格式混乱、内容混杂，并不能对企业的经营管理做出决策上的贡献，企业的管理会计报告流于形式。

（二）管理会计报告依附财务会计报告

企业没有设置专门的管理会计部门，管理会计工作都是由财务会计人员代为完成的，财务会计人员缺乏必要的管理会计思维，在编制管理会计报表时也积极性不高，工作应付了事，大大降低了管理会计应有的效果。会计工作也主要专注于财务会计方面，大多数企业的管理层都缺乏对管理会计的重视，有些企业出具的管理会计报告依附在财务会计报告的后面，内容分散，并没有形成规范完整的管理会计报告。管理会计报告披露的内容，也主要侧重于财务数据而不是非财务数据，并没有体现管理会计面向未来的特性。

（三）缺乏计算机技术支持

如今计算机已经成为企业管理中必不可少的工具，企业财务会计计算机系统也日益完善，会计人员的日常工作基本上都在计算机上完成。但是管理会计工作却缺乏一个完善的系统支撑，这导致管理会计工作很难在实际操作中被完成。即使少部分企业自行设计并安装了管理会计系统，这些系统也通常只具备事后记录的功能，缺乏事前预测和事中控制的能力。

（四）缺乏监督机制

目前我国还没有机构对企业的管理会计报告进行监督，企业无论是否执行管理会计工作，出具管理会计报告都是企业自行决定的，企业的管理会计报告质量也没有专门的机构来进行评价。

二、如何构建符合中国企业实际的管理会计报告体系

（一）管理会计报告的设计原则

1.强调目的性与实用性

管理会计报告是为管理者决策提供信息支持的工具，为了使管理者在做出决策时能够对企业状况充分了解，应特别强调信息的目的性和实用性。与财务会计报告具有规定的格式不同，向企业管理层提交的管理会计报告并没有严格的格式和内容要求，只是在编制管理会计报告时，一定要从管理者需求出发，对格式和内容进行适当选择，对管理者决策没有帮助的信息不需要在报告中列示。

2.充分重视信息相关性

企业在编制财务会计报告时，报告中提供的信息必须符合会计准则，满足可靠性；而管理会计报告不同，在管理会计报告中提供的信息只要和企业决策相关即可，凡是能帮助管理者对企业和市场进行准确判断的相关信息，都应该在管理会计报告中披露。从信息的来源上看，为了保证决策能够充分考虑到企业经营涉及的各个方面，管理会计报告不仅需要收集企业内部信息，企业外部的社会信息也应该包含在内。这一点也强调了管理会计报告对信息相关性的要求。

3.合理把握形式的多样化

由于管理会计报告并不受特定准则或者规范的约束，同时考虑到其实用性和信息相关性，管理会计报告在形式、内容和时效上是十分灵活多样的。从形式上来说，报告既可以是图表，也可以是文字，甚至是多媒体，以便于使用者理解；从内容上来看，报告既可以是全面的，也可以是简单的，以提高其针对性和实用性；从时效上来说，报告可以是定期的，也可以是不定期的，但一定要是及时的，能反映出企业的实际状态。

4.遵循及时性原则

管理会计报告绝不是事后的报账工作，它提供的会计信息是企业战略决策重要参考，因此系统的构建必须遵循及时性原则。为保证及时性原则，必须尽可能缩减报告长度，使决策时间更充足。

5.遵循成本效益原则

管理会计报告比财务会计报告自由度更大，能够更加灵活地使用图表辅助编制，以揭示经济现象本质为最终目的。企业进行管理会计报告体系的构建是为了提升企业竞争力，实现更高的经济效益，因此管理会计报告体系构建时必须考虑成本效益原则。

（二）管理会计报告设计思路

张先治基于内部信息使用者经营决策信息需求，认为管理会计报告体系包括资本经营报告、资产经营报告、商品经营报告和生产经营报告。孙建强提出管理会计报表体系应当基于平衡计分卡和作业管理思想为基础，将管理会计报表财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个维度，并在不同的作业责任中心中强调不同维度管理会计报表的编制来使报表更有效。

熊铎认为，将平衡计分卡理论与管理会计报告相结合，能够达到更好的效果。

首先，平衡计分卡在对企业未来的总体规划中考虑了所有的员工，并与薪酬激励相结合，大大地加强了员工的积极性与忠诚度，公司上至股东管理者，下至一线基层员工，都能够朝着管理会计制定的目标奋斗。

其次，平衡计分卡中包含了创新评价体系，有效防止管理者只注重眼前利益，不重视未来发展，并且将财务指标和非财务指标相结合，更加注重非财务指标的效用，促进企业长远发展及未来前景，这与管理会计思想如出一辙。最后，平衡计分卡中包含了大量管理会计所需要的前瞻性思想，能够为不同层面的管理者提供有效管理公司的工具，是可以有效加强企业战略执行力的战略管理工具，可以评估企业的优质资源和前景发展，与管理会计报告预期达到的结果相符合。平衡计分卡理论与管理会计报告相结合，可以使如今管理会计报告体系的构建更为科学，推进管理会计报告体系的发展，也能够解决管理会计报告体系不系统、缺乏层次的问题。

（三）管理会计报告体系的构建策略

1.谁来编制

管理会计报告体系的构建，最先需要解决“编制单位是谁”这个问题。由于管理会计报告主要是面向企业管理者的，其目的是帮助管理者制定和调整策略，内容涉及企业各个方面，因此，类似财务会计报告由会计部门编制的模式并不合适，而是应该根据企业的组织特征和报告要求，多部门协同合作，共同编制。

首先，可以按照生产、销售、研发、财务、设计、管理、人力、市场等不同的部门单位来划分责任，各部门提供与自身工作相关的报告信息，进行简单的整理分析，将信息提供给报告编制中心。

其次，报告编制中心将各部门提交的信息进行汇总整理，明确各类信息之间的相互联系，对信息做出简单的解释说明，形成对企业经营现状的宏观描述。

最后，报告编制中心向制定公司总体决策的管理者提供成型的管理会计报告，管理者可以根据管理会计报告的信息制定企业总体战略，维持企业的长期稳定发展。

2.如何列报

从内容上来看，管理会计报告比较复杂，为了便于整理和报告，应根据相关性对报告信息进行区分，在不同的模块中分别列示。管理会计报告的主体部分应主要涵盖资本报告、资产报告、市场报告、成本报告四大部分，对于其他相关报告，如内部审计报告、业绩评价报告、全面预算报告等内容，可以以附属报告的形式列示，以便管理者全面了解企业经营管理状况。

（四）管理会计报告体系构建的具体方法和经验

1.预算编制方面

（1）经营预算编制

想要编制好经营预算，首先必须对企业管理流程进行规范，对企业内部管理职责进行明晰。详细界定采购、销售、生产部门的分工、定位、职责，制定详细、科学的部门职责说明书和岗位职责说明书。其次，引入对标管理的概念，提高预算控制者的管控能力。再次，注重经营预算之间的相关性。预算平衡是预算编制过程中的重要程序。

（2）资本预算编制

做好投资预算，首先做好战略规划、制订可行的发展计划和做好项目前期考察。预算是年度工作计划，而对于一项投资来讲，往往是几年甚至几十年的长期规划。所以投资预算的编制必须要以投资项目的充分论证和企业战略全局的合理定位为基础。其次，投资预算必须要与筹资预算以及经营预算和财务预算相结合，投资必须做到量力而行，不影响生产经营。

筹资预算的编制需要相对保守，必须确保计划能够落实。这需要对国家金融政策、企业自身的信用条件、潜在投资合作的可行性进行充分研究和判断。

（3）财务预算报告编制

做好财务预算要注意以下几点：一是分析财务预算的编制结果，为决策者提供决策依据，进而调整业务预算编制，实现预算整体的优化；二是为预算执行提供便捷的控制点和信息来源，从财务预算入手易于实现预算执行情况的比对分析，为调控预算执行提供合理的依据；三是发挥财务部门的价值创造能力，合理预计财务费用，挖掘资金潜力，实现增效。

2.决策控制方面

决策控制报告构建要充分考虑系统性、相关性和目标导向性，具体来讲，应注意以下几点。

（1）决策控制报告要融入企业管理体系

权责统一、奖罚有据是企业管理的根本特征。建立完善的决策控制报告编报制度，要对数据取得、数据分析、数据提交、数据差错有完善管理机制。避免对决策控制报告滥解读，对责任没有追究机制，造成报告流于形式。

（2）决策控制报告要与其他管理会计手段的融合

决策控制报告有时是对企业某一领域较长期间的分析，有时是对企业整体较短时间的诊断，其涵盖面与预算多有交叉，必须要考虑决策控制报告与其他管理会计手段，特别是预算的相互配合。

（3）要重视决策控制报告的质量

决策控制报告为企业经营决策和管理控制提供依据，重要性不言而喻。这一方面要求决策报告的编制者具有较高的业务素质和责任心，另一方面要求企业要不断总结决策控制报告方面的经验，形成报告模板，以提高工作效率和保证工作质量。

3.责任考评方面

（1）报告主体要明确，分工配合要清晰

考核作为企业内部管理的焦点环节，涉及员工切身利益，往往造成较为明显的对立和尖锐的矛盾，加之工作由多个部门共同完成，往往造成推诿扯皮，从而弱化考核力度。因此，企业管理者在制定考评体系时，对于考评报告的编制主体和多部门之间的配合关系要界定清楚，避免由于责任不清造成的质量下降。

（2）不能脱离经营和决策去开展考评工作