管理会计体系建设的机遇和挑战

【编者按】

2014财政部印发《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》。《意见》提出，要加强管理会计标准建设，形成以管理会计基本指引为统领、以管理会计应用指引为具体指导、以管理会计案例示范为补充的管理会计指导体系，达到提升单位价值创造力的目标。

为响应财政部号召，由美国管理会计师协会（以下简称“IMA”）主办的第二届管理会计体系建设高峰论坛于2015年10月16日-17日在北京举行。本次管理会计体系建设高峰论坛的主题贯穿管理会计体系，关注当下热点议题，中国经济环境、新兴税务研发服务、以及热门的财务共享中心、大数据、互联网思维、实用的组织变革管理等主题都有重量级嘉宾到场讲解。对于管理会计体系建设，IMA 有自己的独到见解，将管理会计体系分为7 个模块——治理结构体系建设、管理控制体系建设、内部计量体系建设、建立外部报告体系、组织领导力建设、国际商业环境体系建设、以及促进财务职能转变——构建了针对企业的一套管理会计思想引领计划，为管理会计体系建设提供有力的支撑。

本次论坛已于10月17下午圆满结束，本刊摘选论坛演讲嘉宾的精彩言论，以飨读者。

Jeffrey C. Thomson：风险管理和内部控制很有趣

CMA，CAE，美国管理会计师协会（IMA）总裁兼首席执行官

当前，无论是商业领域还是会计行业，都面临着竞争的风险，整合的风险，更加复杂化的风险，以及产品的风险。今天，我想就风险管理和内部控制这个管理会计非常重要的部分分享自己的想法。

第一，风险管理和内控其实并不是分开的，而是相辅相成的。只有这样，我们才能够更好地进行企业的内部管理和治理。

第二，不管企业的规模、性质、结构或地点如何，风险管理和内控的应用都会非常有效。我曾经在AT&T工作了25年，这是世界上最大的电信企业。风险管理和内控不仅适用于AT&T，也适用于IMA，还适用于其他各种类型的企业，包括所有在座各位所属的企业。

第三，风险管理和内控并不只是财务部门的事情，它是整个企业上下所有部门的事情，是公司所有部门共同的职责，它是一种商业责任，可以帮助我们更好地推动市场、技术和人力资源的发展。因为企业的风险是来自于方方面面的，有些是财务的，有些是客户的，有些是其他领域的，但所有这些风险都会影响到我们的品牌以及声誉。更重要的是，对于你或你的企业来讲，不管是你的个人品牌还是你的企业品牌，你的声誉，你的立足之本就在于此，所以并不是说会计要负责这些事情，要帮你去明确风险在哪里，去控制风险。其实它是一种商业领域整体的问题。

第四，风险管理和内控是要远远超出合规和遵纪守法的范畴。风险管理和内控可以帮助企业实现自己的战略目标、精益求精，改善企业的业绩和内部的治理，过去几十年当中，中国政府和中国社会，已经对公司企业治理方面做出了很多的贡献。

第五，风险管理和内控其实是很有趣的。这可能听起来有点不可思议，但这个行业是一个非常非常奇妙的行业。作为CFO的经历告诉我，虽然做管理会计很累，但是它也帮助我极大地丰富和提升了我的职业生涯，也让我更加关注公共事务，参与公共事务，并且具备了更高的影响力。但是在整个过程当中，我们其实是有很多乐趣可言的，我们会笑，会感谢其他人的工作，也会面临更多的挑战，这些其实都是很有意思的。

李守武：企业管理会计体系构建的探索与实践

中国南方工业集团副总经理、总会计师

我们要构建一个企业的管理会计体系，首先要确定它的目标是什么。

围绕战略的需求，我们来确定管理会计的目标。我们认为管理会计目标要有四个体现：一是体现实用性，作为企业来讲，你的目标一定要简练，实用；二是要体现管理会计的本质，管理会计的内涵是什么，外延是什么；三是要体现管理会计的最新发展，管理会计在过去的一百年里，经过了若干个发展阶段，它的内涵和目的都发生了非常大的变化；四是要体现管理会计的多元，管理会计的多元是指管理会计的工具是多元化的，管理会计服务的对象是多元化的，不同的单位和组织对管理会计的需求也是多元化的。围绕这些，我们最终确定了一个总的目标，管理会计体系的目标必须要服务于战略，来创造价值。

在确定了管理会计体系的目标后，一定要把管理会计的内涵和外延搞清楚。在这个基础上，我们再确立管理会计运用的基本原则，这里我们确定了四项原则。

第一是相关性原则。所谓相关性原则，就是从企业实务上讲能不能用。如果一个管理会计的工具和方法跟企业没有关系，那再先进的方法对企业来说也是没有价值的。所以相关性原则，就是会计信息以及非会计信息要和使用者的经济决策相关联。第二是适用性原则。它用来评估我们所提出的这个战略，对在战略分析中所确定的组织环境的适应程度，以及一个组织保持和改进其竞争地位的能力。管理会计所有的方法、工具对这个组织来说，应该说是适用的，适应的。第三是有效性原则。就是你完成活动和达到结果的程度，必须要有效果。第四个原则实际上讲了一个标准就是价值导向，管理会计在企业内应用，你最终评判它有用没用，适用不适用，能用不能用，你的标准是什么？就是有没有创造价值。我们觉得你在构建一个企业管理会计体系的时候，必须坚持这四条。

目标和原则确定了，要构建一个企业的管理会计体系都有哪些要素呢？从构建要素的角度上讲，它可以包括四个要素。第一个是应用环境，管理会计应用的宏观和微观，外部和内部环境，组织与人才等不同的内容，这个都在应用环境里面。第二个要素就是管理活动，包括事先规划、计划，事中控制，事后评价等内容，包括我们常讲的企业管理从研发到市场、生产、营销、售后整个环节。第三个要素就是信息沟通，包括管理会计的报告，通过管理会计工具的运用，会形成一系列的报告，供决策层使用，也包括管理会计的信息化，社会责任等等内容。第四个要素就是持续改善，利益相关者协调，可持续发展，这是和我们管理会计的目标相关联的。

通过以上的分析，管理会计体系的总体框架也就出来了。

同时，我认为在管理会计体系构建时要注重四点：第一要注重前瞻性，体系框架的构建要科学合理，它的科学性要经得住推敲；第二要注重边界性，就是一定要清楚管理会计做什么，不做什么，哪些是管理会计要做的事情，哪些不是管理会计做的事情，边界要区分清楚；第三，注重实用性，充分考虑企业不同的情况，不同企业对管理会计体系的构建也是不同的；第四要注重开放性，要随着实践不断发展完善。在管理会计的目标、原则、要素确定之后，在管理会计工具的选用上是非常开放的。

Kip Krumwiede：优化管理控制系统

CMA、CPA、博士、美国管理会计师协会（IMA）研究总监

管理会计体系必须要符合企业的战略。战略不光是我们要把营业额提高10%，而是如何来提高10%，哪些客户是我们的目标客户，哪些产品是我们要销售的，哪些服务是我们的核心服务，我们所处的环境，以及企业有哪些优势，哪些能力，哪些机遇等等，我们要把这些和企业的会计系统结合在一起。

IMA提出的管理会计体系建设包括治理结构体系建设、管理控制体系建设、内部计量体系建设、建立外部报告体系、组织领导力建设、国际商业环境体系建设、以及促进财务职能转变七大模块。今天我要讲的重点是管理控制系统，这是一个很专业的说法。在美国有时候我们可能会把它作为一个比较宽泛的概念，指的是所有的管理活动，我一般将其分为四种类别。

第一是规划控制。主要讲的是战略战术的一些规划。另外还有控制论方面的控制，就是跟你的预期相比，你怎么去进行其他方面的控制？比如预算、财务和非财务的衡量，另外还有一些组合的测量方式，比如平衡计分卡等等，因为有时候一个企业需要财务和非财务的衡量方式。这种控制论的控制需要我们有反馈，能够让我们知道目标是否已经实现。接下来我们还有一个奖惩的控制，它可以帮助我们更好地实现战略目标，我们会把给予管理团队和员工进行奖励，激励他们更好地向着我们的战略目标前进。

第二是行政管理的控制。包括治理结构、组织结构，以及策略和流程等等，这些可以帮助我们更好地分析风险，我们哪些方面要加强管理，哪些方面要减少控制等等。接下来是文化控制，这一点特别重要。当然这个不是技术的内容，更多的叫做软技术，但是同样重要，甚至对管理层来讲是一个核心的内容。因为我们是要去帮助影响管理层来做出更好的决策，我们也希望去更好地激励我们的团队实现更高的目标，所以我们必须能够在企业内部建立起一种文化。特别重要的就是作为管理会计师，我们还必须要有足够强大的信息系统和软件知识，我们要用技术来解决问题，分析数据，来加强我们的业绩。

第三是内部测量机制。这是另外很重要的一块，其中包括很多不同的部分，比如预测，年度的营运规划，还有一些知识性的安排，另外还有预算的不同类型，我们必须要评测这些东西对我们的企业有多大的重要性。比如说竞争力框架，等等，都是以知识以信息为基础的，主要是帮助我们更好地去评估这样的东西对我们的企业有没有用。还有成本核算，因为有很多决策要做，尤其是怎么确定成本，确定产品的成本，跟踪这些直接和间接成本，把成本的推动力进行分类等等，很多内容都包括在这个领域。

第四是财务报表的分析和决策。作为管理会计，我们的任务就是帮助这些管理经理人去做决策。我们不仅需要去准备这些财务报表，还需要能够去分析这些报表，把它变成有用的商业决策。同时在这样一个全球化的年代，我们还必须要考虑到很多其他的问题。比如国际性的企业需要考虑汇率等问题。还有企业财务、运营决策分析、资本投资决策等，所有这些问题都需要去进行管理。而要使这些管理发挥作用，我们必须要参与到其中，所以管理会计的作用就是把所有这些作为一个整体推进，这样我们可以更好地执行我们所规划的战略。以投资决策为例，我们要帮助决策层预测我们的某些产品是否能够实现既定的财务目标，我们能否进入这个市场，能否满足市场的相关需求，其中可能包括分包以及跟其他国家企业的合作，等等。这些投资类的决策主要包括一些长期资产的购买，比如像土地、机器设备、厂房等，主要都是围绕我们的战略目标而进行的。

刘刚：海尔实施管理会计的三个阶段

海尔集团财务战略总监

大家看到很多媒体上的声音，尤其近几年普遍评价海尔是一个愿意折腾的企业。为什么折腾呢？取决于整个中国的家电环境。上个月，中欧工商管理学院的老师去我们那里调研，中国加入WTO十五年以来，通过开放，没有被颠覆的行业，家电是其中之一。家电无论是研发、制造还是渠道，都是由我们中国内资这些企业来掌控的。从整个家电环境来看，我们集团张瑞敏讲过一句话，利润像刀片一样薄。我们把整个家电分成白色家电和黑色家电两大类。白色家电包括冰箱、洗衣机、空调、热水器以及厨房类的家电，黑色家电包括大中小三屏，电视、电脑和手机。目前从白色家电来看，五大类中只有热水器这一类不是我们中国品牌市场份额占第一的。黑色家电中，手机方面今年华为的数字已经超过了苹果，成为第一。中国的企业一直都在进行管理的变革和探索，海尔诞生于1984年，至今，已经走过了三十多年的历程。我们经历了五个战略阶段，第一个阶段我们用七年的时间把冰箱做成了第一，第二个阶段我们开始进行多元化的拓展，第三个阶段我们开始走出去，第四个阶段我们开始进行全球化的布局，第五个阶段我们进入网络化的战略阶段。

回到财务领域的变革，我们的管理会计从2006年开始，到现在经历了九年的时间，每三年是一个阶段。第一个阶段我们叫做集中共享阶段，我们用了三年的时间建立起了集团的共享服务中心。非常重要的一点，能够把全集团600多家法人公司的标准、流程统一起来。有很多人包括我们，最早做共享中心的时候，IBM是我们的咨询顾问。他们说做共享中心是提高效率，降低成本，对我们非常重要的一点就是统一标准，统一流程。有了标准、流程统一以后，我们的财务人员就有精力去做决策支持的工作，所以进入了事先算赢阶段。以前批评我们叫死后验尸，预算多少，差了多少，为什么差说不清，说不清肯定是不行的，我们逐步调整财务人员的工作。现在我们把整个工作更多地偏重于事先去看。第三个阶段，非常重要的一点，也是具有海尔特色的，跨边界整合集团的所有职能部门，传统企业当中有财务、人力、战略、法律、信息化，在我们集团是这五大职能部门。我们用了三年的时间把这五大职能部门整合成一个组织，即汇报关系的整合，考核关系的整合，升迁关系的整合，全部要统一，以便更好地支持业务发展。管理会计的创新在我们集团看来，家电类的企业始终在转型，造成边界不清晰。边界不清晰，就带来了创造价值的空间，这个也是非常有海尔特色的。每三年我们分别聚焦了一张表，前三年做了一张表，人单投表，拆成两千多个自主经营体，我们衡量自主经营体的价值。第二个阶段用的一个工具叫战略损益表，从战略到组织到业务流程到考核机制，如何把它落地。第三个阶段，我们用了一张表——供应增值表，取得了一些效果。

（注：本文所刊内容，未经演讲嘉宾本人核实，仅作参考）