企业精细化销售预算管控分析

葛永

摘要：企业销售预算是整个预算管理的一项重要内容，销售预算的好坏直接影响到企业管理者的管理效率和效益。本文围绕企业精细化销售预算，分析了销售预算的概念和主要内容，并重点就精细化销售预算管控提出了建议措施。

关键词：企业 精细化销售 预算 管控

目前企业数量众多，特别是产品同质化的现象，仅仅依靠技术领域的特色已经难以实现企业销售的增长。在企业经历了从被动营销到主动营销转变之后，销售成本不断增加，加强销售预算控制，尽可能降低销售成本提高销量，成为企业营销管理部门的重要工作，而这些目标的实现，必须依赖于对销售预算的管控。

一、相关概述

销售预算指的是企业对未来的销售规模进行的保守估计，主要是为了企业管理者进行购买、生产以及现金流量的相关决策。实施销售预算管理既要考虑到销售预测，同时还需要关注风险，避免因为风险过大影响到企业的正常生产经营。企业销售预算是为了企业销售活动而编制的预算，它也是企业总预算的基础，跟其他的项目预算之间有着直接或者间接的关联关系，所不同的只是关联关系的程度有所区别。一般情况下，企业的销售预算一旦确定之后，就会成为企业生产预算以及企业其他各项生产成本预算的编制依据。

销售预算作为企业全面预算管理的基础，在其他预算编制中发挥着较大的作用，企业的生产、存货费用以及材料采购等多个方面的预算编制都是以销售预算作为基础的。销售预算可以将销售目标跟销售费用实现有机连接。其作为一个财务计划，包含了企业实现销售计划所需要的各项费用，以此来切实保障企业销售利润能够顺利实现。销售预算在编制时将销售预测作为编制基础，主要是依据各种产品的历史销量并结合各种产品的市场预测分析，按照地区、产品以及顾客等相关信息加以编制，并进行汇总。同时依据销售预测来确定未来一定时期内企业的预计销售量和销售单价，并得出预计销售收入，即预计销售单价跟预计销售量的乘积。

销售预算一般包括以下步骤：最高管理层确定公司销售和利润目标；进行销售预测，如果总体销售目标与预测不一致，就需要重新调整公司销售和利润目标或对营销体系变革；确定销售工作范围；确定固定成本与变动成本；利用本量利分析法（BEA）进行分析，本量利分析法（BEA）是一种有效的分析方法；根据利润目标分析价格和费用的变化，以此了解各种行动对公司盈亏平衡点（BEP）的影响；提交最后预算给公司最高管理层；用销售预算来控制销售工作。从一定意义上讲，本量利分析也可以用作评估和控制工具，可以根据不同的变量来对目标影响的重要性来分析偏差发生的原因，然后再进行有针对性的调控。

二、企业精细化销售预算管控的内容

首先，构建完善科学的预算组织架构。企业在进行销售预算管理时应当将市场销售作为管理的重点内容，销售部门作为销售编制以及执行的主体，并将预算绩效管理部门作为管控、预算统领和信息化协调部门，在相关的销售支持部门协调帮助下，逐步形成财务跟储运、销售、信息以及人力资源等多个部门协调整合的新的销售预算管理组织格局。在诸多的管理部门中，预算绩效管理部门尽管在层级结构上只是销售部门的相关支持部门，但是这一部门的预算管理职能却比较清晰，也比较广泛。例如在一定的权限范围之内实现预算编制的制定和细化，战略行动的计划制定、监控预算指标的分析以及报告企业预算执行情况、协调以及平衡各个部门的预算执行，并对预算执行的结果进行考核评价等。

其次，积极对所属的地区销售部门预算监控指标以及分析体系进行必要的改革。在此基础上，及时启动销售预算分析报告体系，实现销售业绩回顾。一般情况下，销售业绩回顾主要包含贸易营销、计划绩效管理以及市场渠道三个部分，其中每一个板块都分别包含了不同类别的销售分析报告表，涵盖了包含预算指标在内的各项监控内容。如销售拜访情况记录、核心经销商的业绩回顾、促销商品的满意度调查、集中采购物资的管理报告、促销人员分配报告、零售销量分析报告、买点分析报告、销售项与折扣项分析报告以及利润分析报告等多个方面。

除此之外，公司在进行往年销售业绩指标回顾时还应当进行标准参考，也就是除了原先的年度预算指标以外还应当包含以周为计量单位的销量调整以及相关的投入预算指标，以周为计量单位的销量调整以及相关的投入预算指标。在此基础上就能够保障公司销售业绩的衡量以及参考不单单仅有年度预算这一唯一标准。另外，在公司销售预算的操作层面上每一个小的销售预算分析周期的预算指标还需要结合上一个预算周期的实际预算执行情况进行必要的合理调整，依靠月度弹性来实现年度的刚性。

将销售预算作为管理起点，并将业务预算作为管理重点，依靠独立核算的预算绩效管理来对各个部门的销售精细化预算进行统领。当前的市场环境越来越复杂，竞争越来越激烈，同时客户关系复杂程度也越来越高，产品细分程度越来越深，这就使得企业的销售管理重点转移到市场渠道建设中，确保有效开发市场潜在能力以便切实提高市场占有率。在这一方面，销售预算是整个企业销售预算管理的重要前提。可以将预算绩效管理部门单独设置在销售部，而不是通常的财务部或者人力资源部，进而可以将销售预算管理的理念贯穿于整个企业生产流通环节，确保企业精细化销售预算得以顺利实施。不仅如此，还需要对预算绩效管理部门加大人力资源投入力度，提高预算绩效管理的效率和效益。

强化智能整合预算管理信息系统。在进行核心渠道预算管理时，积极开发买点合同预算以及相关的执行管理信息系统。所谓的买点就是跟企业直接签订商品购销合同以及直接面向消费者的相应的终端渠道商。将品牌定位为中高端市场，买点渠道业绩对于企业来讲相对比较重要，不仅如此，买点还同时担负着塑造企业自身形象以及向消费者传递企业品牌形象的任务。买点合同预算以及执行系统同时还包含签订以及执行买点购销合同并进行实施以及考核的相关过程。在进行销售合同审批环节上依靠内部分析系统并在参考历史数据基础上综合评估预计合同销量、预算政策投入差异、预计合同投入、合同投入回报差异以及历史水平差异等。

三、进一步推进企业精细化销售预算的建议措施

首先，健全完善销售预算风险测评系统。一方面实施科学合理的销售预算岗位或者环节风险测评。销售预算岗位或者环节风险测评就是要在企业日常销售预算过程中对于自身的每一项业务或者环节流程可能出现的风险进行预测管理。另一方面实施企业整体销售预算风险测评。作为企业生产销售的基础和载体，企业管理者要对企业销售预算进行整体风险管理，以此来反映整体风险，确保企业管理者能够对企业整体风险状况进行把握和了解。在进行销售预算风险测评时可以围绕安全性指标、盈利性指标、流动性指标、资本收益率以及资产收益率等主要指标来开展。依靠上述指标分析确定企业销售预算风险发生的可能性，并在此基础上确定科学合理的风险防范措施。

其次，健全完善销售预算风险控制系统。在此环节中重视销售业务风险控制系统、决策风险控制系统以及财务风险控制系统的完善。在企业内部逐步形成以专家评审委员会为核心的企业销售业务管理体制，主动负责企业销售业务操作流程的制定，项目立项、项目策划以及项目创新业务的评审工作，并对上报项目材料进行审批，通过规范管理流程，提高管理水平。逐步完善法人制度为管理核心的授权分责制度，提高决策的统一性、集中性以及权威性。实施高级销售预算管理人员定期换岗制度，减少销售预算管理决策的盲目性，并实施统一的财务管理制度，明确核算口径和核算准则，实行权责发生制，进行授权和收支审批，确保账务真实安全可靠。

最后，加大企业重大销售活动的内部控制，并推进信息化建设，降低市场风险，避免不规范行为。依靠销售预算信息化建设，提升销售预算内部控制的管理效率和效果，依靠机构整合完善集约化管理机制，实施销售财务资金的集中化管理，依靠全面预算管理系统对销售费用成本进行管控，缩短中间链条，确保整体优势的发挥。同时加强对销售商的考核，将销售商的资料信息进行完善并进行科学选择，减少盲目性，减少存储挤压、物价变动可能造成的不利影响。

（作者单位：潍柴动力股份有限公司）