GW公司平衡计分卡

付冬妍

摘要：平衡计分卡是一种新型的绩效测评模式和战略管理工具，克服了传统管理体系评价指标的滞后性以及难以将企业的长期战略和短期行为联系起来的缺点，对当代企业发展有着重大的意义。本文以GW公司实施平衡计分卡为例，将其在实施平衡计分卡时所取得的经验分享于此，以期对同行公司企业有所帮助。

关键词：公司 平衡计分卡 设计研究

一、GW公司背景分析

GW公司成立于2005年9月，是中国石油天然气集团公司三级法人。公司的前身是ZY公司，组建于1984年4月，隶属中国石油天然气集团公司管道局，是国内首家从事长输天然气管道运营管理的专业化公司。1999年，根据集团公司改革发展的需要，公司在分开、分立的原则下进行了重组改制。由于与生产直接相关的优良资产全部分给上市公司，重要技术人员、生产经营关键人员也划入上市公司。重组后的ZY公司几乎没有生产性资源，公司的生存面临着极度窘迫的局面。在迫不得已的情况下公司提出了“以关联交易为基础、向外部市场要效益”的发展战略，从此公司开始大举进军外部市场，公司的发展进入“市场经济”时代。

二、学习与成长层面战略目标的确定

学习和成长层面是一个企业能够获得核心竞争力和保持持续发展的重要基础，这一层面将决定着企业在新经济环境中能否立于不败之地。GW公司的业务性质决定了知识型员工的重要程度，员工的成长对企业的发展至关重要，员工能力培训不仅仅限于专业技能，而是综合能力，比如管理能力、沟通能力等，更为准确的是员工素质培训。现代经济环境和竞争形势也决定了一个成熟的企业不能依靠个人英雄主义，团队协作是提高效率的根本途径，不只是部门的团队协作，更重要的是部门之间的团队协作，依靠集体的合力才是制胜之道。在IT技术高速发展的今天，信息量快速膨胀，可以说信息就是财富，广开信息门路，畅通信息渠道是提升企业反应速度和提高工作质量的关键。

综上所述，在学习和成长层面，GW公司的战略目标应该是，提升员工综合素质，强化团队协作能力，增强信息共享。

三、学习和成长层面的指标确定

战略和目标是企业要发展的方向，为了实现公司企业的目标，如何限制和引导员工的日常工作将是问题的关键所在。平衡计分卡给出了引导员工行为的切实可行的方案，这就是为企业各种战略目标设定衡量指标，以此来量度员工的工作行为和努力程度对实现企业战略的帮助。

根据GW公司的战略分析和各个层面的战略目标，选择以下指标作为构建GW公司平衡计分卡中学习和成长维度的初步备选指标（详见表1）。

四、赋予学习和成长层面指标值和权重

学习和成长维度层面的指标确定只是为公司下一步的经营提供了方向和衡量目标，在下一步的工作中要想公司战略得到准确、切实地执行，保证公司上下的努力不偏离目标，让公司各部门，甚至每个人的努力得到衡量，还需要为各个指标设定目标值，为了衡量经营绩效和引导公司发展的重点战略实施，还要为各个层面以及各层面赋予权重，这就是如果你能衡量它，你才能管理它。

（一）设定学习与成长层面指标值

在对学习层面指标确定数值的过程中，需要对不同类别的指标区别对待，对于以前年度既没有开展相关工作又没有关注过的指标事项，例如，有效知识共享度、内网浏览量等指标，需要进行问卷调查，目标群体为公司中层领导、管理岗人员和操作岗职工，得到结果后与公司高层进行沟通，对该部分指标设定合理的目标值。有些指标需要先进行前期建设，比如有效知识贡献率，需要在公司内部网站开设提问与解答论坛，员工可以在此提出工作中遇到的问题，能够通过员工交流得到正确解答的问题计入统计数据，并以此作为考核依据；内部网站员工浏览量要在公司内部网站上设计员工登陆统计模块，对每位员工的浏览次数进行统计，以获得计算该指标的基础数据；员工合理化建议百分比可以在公司内部网站上开设员工建议征集板块，以方便职工随时提出自己的意见和建议，改变过去只在年末的一定时间书面征集建议的做法，这样既可以使职工及时发表意见，又可以让公司尽快采纳员工建议，同时也便于统计。

经过计算、分析、调查和沟通后，GW公司学习与成长层面指标的目标值确定见表2。

（二）设定学习与成长层面指标的权重

权重的确定可以有很多种方法，大致可以归属于客观赋权法和主观赋权法，在实际应用上主观赋权法相对使用较多，也就是用专家打分法，利用专家的经验和知识来确定权重。

GW公司在确定学习与成长层面的权重时，组织了公司高层领导、中层干部、管理岗职工和操作岗职工作为专家团队，对各层面和各个指标进行了权重打分，经过统计得出的权重如表3所示。

五、GW公司平衡计分卡——学习与成长层面

GW公司的天然气长输管道运营管理业务因为经营多年，拥有相对成熟的市场。根据前面的分析，在这个业务板块公司首先要稳定大客户市场，对于利润相对丰厚的市场要保持并形成长期合作，争取实现互利互惠的战略伙伴关系。对于利润相对较低的市场，要发掘新的利润增长点，通过提供额外的增值业务来扩大收入，增加利润。低利润且没有增长空间的市场要调整人员配备，并逐步退出。在选择新的客户时要充分关注其营利性，人均收入低于10万元的市场要慎重进入。经过与管道运营分公司经理及相关业务人员的讨论，在公司战略和公司层面的平衡计分卡的指导下，管道运营分公司的平衡计分卡——学习与成长层面如表4所示。

六、实施平衡计分卡——学习与成长层面时应注意的问题

运用平衡计分卡对于GW公司人力资源管理设计来说是一项新鲜事物。在以往的工作中，战略是公司高层的事，战略的产生是由公司经理办公会讨论形成的，能够了解公司战略的也仅仅是公司高层，员工只是干活的人，他们对公司的战略的了解仅限于公司的年度报告，所以员工对自己所做的日常工作对公司战略是否有帮助并不确定。因此，要使平衡计分卡转化为公司的日常管理工作，使战略贯彻到员工的日常工作行为中，公司需要做好以下基础工作。

首先，公司应该做好战略宣传工作。要让公司各个层面的员工了解公司的战略，知道公司经营所面临的竞争环境、竞争能力和市场环境，清楚公司的战略是为了达成什么样的目标。只有员工清楚了公司战略，员工在工作中才能有的放矢，知道自己的工作是实现公司战略的组成部分。

其次，为获得指标数据做好准备工作。要顺利地推行平衡计分卡，就要对一些原先的工作方式和流程进行改革，对于其中一部分已经做过但没有相应记录的工作，现在平衡计分卡需要对这部分工作做好记录，完善流程，比如员工合理化建议指标和客户数据库指标；对于原先未曾开展过的工作，就需要将此部分工作加入到相应部门的工作流程中去，并在工作中做好统计工作，比如员工有效知识贡献率、内网浏览量指标等。

最后，要得到公司高层领导，尤其是公司总经理的大力支持。一项变革的开展必然是自上而下的，实施平衡计分卡是管理方式的变革，对GW公司来说是管理思想的革命，必然会对旧的管理方式形成冲击，甚至会影响到部分人的利益，因此会产生相当大的影响，一部分人可能会有抵触情绪，人们因循守旧的习惯会影响到平衡计分卡的实施，所以高层领导的支持是平衡计分卡顺利推行的关键因素。

（作者单位：中油集团长城钻探工程有限公司测井公司）