改进企业员工沉默行为的三个前置性问题

张　敏

【摘要】 提出了在具体探讨如何采取有效措施、改进员工沉默行为之前,组织及组织管理者需要面对的三个问题,并分别阐述了其中的内容。

【关键词】 员工;沉默行为;前置性问题

对于组织而言,员工普遍和经常性的沉默行为,的确有着相当的负面效应。如会使组织无法获得来自于员工的真实、有效的信息,无法集思广益,从而完善决策、实现发展,也会极大地阻碍组织与员工之间形成良性互动、建立和谐关系。如何采取有针对性的措施,以改进员工沉默行为,便成为了组织管理学中十分重要的探索和研究内容。在谈到如何具体改进员工沉默行为之前,有三个问题需要面对:

一、表达的真实性

怎样才能确定员工所表达的是其内心真实想法。根据目前学术界的主流定义,员工沉默行为是指员工在与组织中其他员工以及与管理者之间面对面的交流(如会议、讨论)中,或保留其观点,或提炼和过滤自己的观点。前者属于通常意义下所理解的“沉默”,典型表现为一言不发或说自己“不知道”、“不清楚”,称之为“纯粹(或完全)性沉默”。后者则是对“沉默”的引申,笔者将之称为“筛选(或内质)性沉默”,典型表现有两种:一种是附和,源于从众心理,即随大流,多数人说什么,自己也就跟着说什么;另一种是迎合,出于某些实际利益考虑,如上级爱听什么就说什么、报喜不报忧等。总之,在上述定义下,如果员工不愿或者不能自由地表达其意见和看法,便都可以算作是“沉默”。关键在于,会议、讨论毕竟不同于严格保密的无记名投票,投票人可以无所顾忌,从而用选票来表达其内心真实的意愿和倾向。

会议、讨论是公开的,各种场内和场外因素都会参与其中的员工心理产生影响,对其表达意见、看法的方式及内容形成制约,又不可能在每一次会议或讨论结束后,还再去一个一个地弄清员工究竟是否真的无话可说、说的又到底是否都是真话。这不仅因为员工既然可以在现场不表态或撒谎,也可以在事后继续隐瞒自己的观点,作为管理者,恐怕也没有那么多的时间和精力去这样做。

二、“组织—关系人”的身份压力

如何消解员工的“组织—关系人”身份可能给其带来的压力。既然称为“员工”,必然隶属于某一组织,组织是员工谋生并获取事业发展、实现自身社会价值不可或缺的平台,组织是一个整体,其中存在着多样化的关系。主要有两种:一是工作关系,另一则是基于工作关系而形成的人际关系。

在组织中,任何员工都不是孤立的存在,其生存和发展必然、也必须要得到其它岗位、部门以及其他人的支持与配合,包括工作任务的完成、交往需要、情感满足等等方面。这便决定了员工与员工以及员工与其他组织成员之间,必然形成一种复杂和微妙的“制衡—共生”关系,成为员工在做出相应决定和行动前必须考虑的因素。

要想使员工在会议和讨论中畅所欲言,就必须使其首先做到一点,即员工在阐述意见和看法时,能够依据“理性精神”,本着对组织、对工作积极负责的态度,为了工作、为了组织而直抒己见,并不顾虑由此可能带来的种种关系后果。从理论上讲,通过组织内部制度的设计、改进和文化的塑造、革新,通过不断提高员工的思想境界与觉悟水平,可以在相当程度上达成这一点。

员工毕竟是现实的个体,尤其是在讲 “关系”、讲“情面”氛围浓重,“中庸”和“明哲”、“时务”意识依然流行的总体社会背景条件下,如何实现由理论到现实的转化,使员工即便身处面对面交流这种形式更直接、压力更大的情境中,也能主动和无保留地说出自己的心里话,才是真正的难点。

三、“风险—收益比较心理”的影响

如何消解“风险—收益比较”心理对员工的影响。所谓“风险—收益比较”心理,是指人们在遇到事情或问题,需要做出表态或进行抉择,或采取行动前,通常会对其中所包含的各种风险和可能获得的收益予以比较,从而决定自己是否以及怎样表态、抉择和行动。员工也不例外。既然是会议、讨论,总会设置某些议题,如果这些议题和参与员工自身利益的相关度不大,员工往往就会较为踊跃地发言;如果相关度较高甚至十分密切,则员工的态度就会谨慎许多。如果员工认为在会议、讨论现场表达内心真实想法给自己带来的收益会大于所面临的风险,其实话实说的几率就越高;反之,则很有可能出现“纯粹(完全)性沉默”或“筛选(内质)性沉默”的状况。

这里的“风险”有两层含义:(1)给别人留下不好的印象或引起不快;(2)对个人今后晋级、升职以及评优评奖等方面产生实际或潜在的负面影响。

与之相对应,“收益”也有两层含义:(1)给别人留下好的印象或被欣赏、赞赏;(2)对个人今后晋级、升职以及评优评奖等方面有利。是否能给别人留下好印象与对个人今后晋级、升职以及评优评奖等方面是否有利常常又是联系在一起的。如在领导决定员工能否晋级、升职或评优评奖的情况下,获得领导欣赏便意味着有更多的机会。“风险—收益比较”的复杂性在于,风险与收益是相对的。参加会议、讨论的不仅有领导,还包括其他员工,而其他员工的判断标准与价值尺度未必和领导完全一致。如一名员工在会议、讨论中侃侃而谈且言辞犀利或许会令到场的领导很尴尬、很不高兴,但在其他员工看来却是敢于直言;到了另一会议、讨论场合,这名员工同样侃侃而谈且言辞犀利,也可能被到场的领导认为很有思想、很欣赏,却被其他员工视作是在哗众取宠、故意卖弄,目的是要引起领导注意和重视,实际上是在为自己谋取利益,很反感甚至很厌恶。在后一种情形下,如果员工晋级、升职或评优评奖采用民主评议(测评)和推举(选举)方式,该员工便很可能失去机会。在这种情况下,获得领导欣赏就成为了“风险”而非“收益”。

由于风险和收益的相对性、变动性,需要员工仔细权衡,而这种权衡又非简单的大小数值比较,需要综合各方面因素加以评估和预测,只能是粗略、模糊和大致的。在没有把握确定表达自己内心真实想法究竟是收益大于风险还是风险大于收益的情况下,多数员工会选择首先规避风险,在会议、讨论中除非硬性要求,否则默不作声或附和其他(大部分)人的意见,以保证“安全”。这种“零风险”策略实质是另一种形式的“风险—收益比较”,即在最大程度降低所面临风险的底线和前提下,再考虑如何见机争取收益、实现“纯收益”。

尽管这么做可能使自己在很多会议、讨论场合下显得较为平庸,至少“稳当”。这不是盲目的“从众”,而是基于今后能够在组织中继续保持自身生存和发展的“可持续性”的智力计算,是有意识的、力争以最低风险博取收益最大化的谋划与行动。

提出上述三个问题的目的,并不是说员工沉默行为不可改变,而是希望能藉此提示,改变员工沉默行为远比想象的要复杂和困难得多。尽管可以从制度完善和文化革新等方面入手,为改进员工沉默行为创造良好条件,但最终的主动权依然并且始终掌握在员工手里。正如一句话所说:“重要的不仅在于做什么,更在于怎么做”。

即便是在同一组织环境下,在面对面的交流(如会议、讨论)中,仍然可以看到有员工能够积极和坦率地表达其意见与看法,如果我们能将这些组织管理学上所称的“进谏”行为,同其他员工的沉默行为放在一起,加以对比研究,得到的成果和结论或许会比单纯地、就事论事式地去探讨员工沉默行为更具启发意义、更有实效性。

参考文献

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