我国商业银行成功应用平衡计分卡的要件分析

陈大鹏　徐镝锋　刘印涛

【摘要】 平衡计分卡的原理并不复杂，但在我国商业银行成功运用却殊非易事。在长期习惯“工具理性”的美国企业，平衡计分卡的实施尚有很多的问题和困难，在长期习惯“人治”的 中国企业中要成功运用平衡计分卡，面临更多的基础问题。

【关键词】 商业银行；平衡计分卡

平衡计分卡的原理并不复杂，但在我国商业银行成功运用却殊非易事。在长期习惯“工具理性”的美国企业，平衡计分卡的实施尚有很多的问题和困难,在长期习惯“人治”的 中国企业中要成功运用平衡计分卡，面临更多的基础问题。结合我国商业银行的实际，以及若干先行的商业银行在实施中的问题，笔者认为，要成功运用平衡计分卡，必须重点关注以下要件：

1、要高度重视平衡计分卡的战略传导和战略执行功能，全行上下积极参与考核指标和考核标准的设定。

平衡计分卡的创始人罗伯特·卡普兰教授一再强调，平衡计分卡是一个战略工具。确实，任何考核，都要通过“事后”的评价和奖惩来传导企业战略目标和阶段性策略目标，从而起到对今后工作的“事前”引导作用。因此，平衡计分卡不能仅仅停留在事后考核的层面，更重要的是要在指标的设定和业绩标准的设定过程中，明晰企业的战略，传导企业的战略。对我国商业银行来说，由于企业规模较大，组织结构复杂，业务复杂，尤其要重视指标设定的过程，企业高层要高度重视，积极参与平衡计分卡项目，充分利用平衡计分卡项目过程，在业务部（各事业部）和业务块（区域分支行）内部充分沟通，形成战略共识和阶段性策略共识。

2、指标、权重和评价标准的设定必须科学合理，体现平衡的思想，体现战略意图和策略重点。

平衡计分卡，其精髓在于实现财务和非财务、过程和结果、长期和短期、内部和外部的平衡，其指标设计必须体现平衡的要求，追求业务的长效可持续发展.目前 ，我国商业银行纷纷开始向零售业务的战略转型，对零售银行来说，在转型初期，财务效益不一定会立即显现，此时，平衡计分卡的设计者就要站在战略的高度，强调客户、内部流程、学习与成长维度的指标，通过考核指标来引导零售银行扩大客户群，改善内部流程，做好产品、品牌、服务、渠道等方面的基础工作，加强人才培养，加强能够带来未来效益的战略性投入，从而为成功转型奠定扎实的基础。

3、主观评价不能成为“补偿性评价”，对于看似“定性”的指标，也要尽量找到“定量”的表征。

指标有定性和定量之分。在指标设计中，需要特别注意的是，要设法使定性指标能够有定量的表征，以保证考核的严肃性、权威性。在环球金融服务公司的案例中，其失败的教训之一是，主观指标设计不合理，为偏袒打开了方便之门，主管往往根据主观好恶，而不是客观的业绩来打分。事实上，即使是内部流程、学习与成长这样的看似“软性”，看似“定性”的指标，也可以，并且应该有定量的体现。比如，对内部流程维度的考核，可以设定业务处理时间缩短的目标，设定流程差错率的目标，设定流程中内外客户满意度的目标，设定流程中成本消耗的目标。又如，对于学习与成长指标，假如银行要向零售业务战略转型，设定了三年内人均理财产品销售量要进入同业前三名的目标，而要达到这个目标，三年内必须要有20%的个人银行员工拿到理财规划师证书，再将这个目标向零售银行条线及分支行分解，量化指标就清晰可见了。概言之，要使考核指标“硬性”起来，使平衡计分卡考核成为“激励奖惩计划”，而不是“补偿计划”。

4、要在平衡计分卡指标设定中打破部门分割的局面，倡导团队合作、部门协同，把全行的力量凝聚到总体战略执行上来。

部门分割、横向失衡是发展到一定规模的企业所面临的通病。在一个著名消费日用品民营企业的案例中，公司的战略是不断推出新产品以保持公司在市场上的竞争优势。营销部门和销售部门认为，老产品市场趋向饱和，迫切需要新产品来扩大市场份额，销售业绩上不去很大程度上是由于可以成功销售的新产品太少。而技术部门感觉，本部门的开发能力还是很强的，每年能开发出100个左右的新产品，但是做得非常辛苦，中选率很低，而且总是遭到其他部门的指责和抱怨。每次公司会议，营销部门和销售部门总是对技术部门的能力提出质疑，部门间关系也蒙上了阴影。造成技术部门和营销部门横向脱节的原因在于，彼此都没有从公司战略目标的高度出发来确定自己的工作重点和跨部门的协调，而更为具体的原因之一，则是部门考核指标的不协同：对技术部的考核只有新产品技术开发数量指标，对营销部门的考核只有销量和金额指标。

5、要坚持考核的透明度： 方法透明、过程透明、数据透明、结果透明，并为这种透明度提供信息系统的支持。

考核是一个引导手段，要发挥它的最大效用，必须提高它对被考核者的透明度，包括方法透明、过程透明、数据透明、结果透明。在环球金融服务公司的案例中，其失败的一个原因在于，考核过程对于被考核者来说是一个不透明的“黑箱”，被考核者看不清“努力—成绩—奖惩”之间的关系。理想的考核体系，应该能够及时提供过程中的考核业绩，从而真正发挥“过程中的”引导作用，及时纠正、引导被考核者的行为，真正把被考核者的行为引导到执行全行战略的方向上来。

而这，又对信息系统提出了要求。对许多企业而言，实施平衡计分卡的一个困难在于缺乏足够的数据支持。一个细化分解到整个企业的平衡记分卡体系将涉及方方面面的数据，数据量庞大，必须依赖于强大的信息系统支撑，对于拥有海量数据的银行来说，信息系统平台就更为重要，产品、客户、机构（包括分行、支行、客户经理等）等不同维度所创造的价值都必须作出客观合理的衡量。同时，平衡计分卡各种衡量指标以及对战略目标的层层分解，必须建立在组织内部资源成本合理分配和准确计量的基础之上，必须对银行的经营数据和考核数据进行有效的整合和积累。

6、要将平衡计分卡考核体系建设和内部流程、岗位职责的梳理紧密结合。

实施平衡计分卡需要和内部组织体系、制度体系、流程体系的建设相结合。一方面，实施平衡计分卡，离不开银行内部管理制度、部门及岗位职责划分、业务流程，以及与绩效考核相配套的人力资源管理的具体环节的支持作用；另一方面，可以借助平衡计分卡项目的实施过程来理清各层面、各组织机构、各具体岗位的职能，从而达到一石二鸟的效果。

通过业务流程分析、岗位职责梳理，不仅有助于内部流程维度的考核，而且可以在此基础上开展各项业务的作业成本分析和价值分析，进而根据分析结果，结合平衡计分卡的 理论 框架，来确立不同层面的关键成功因素、衡量标准，理清业务流程间的驱动关系。此外，作为绩效管理的配套制度，员工行为规范、薪酬和奖励制度、职务任免制度以及培训制度等内部制度对平衡计分卡的正常实施也起着相当关键的作用，需要一并理顺。

7、平衡计分卡项目要取得成功，贵在坚定地执行。

在商业银行实施平衡计分卡项目是一件复杂的工程，尤其在实施的初期，面临着确定战略愿景、梳理各层面的岗位职责和工作目标、分解各层面的关键考核指标、采集业绩数据、建设信息系统等复杂的、甚至困难的工作，对管理层来说，必须认准方向，迎难而上，保持战略决心，坚定地执行下去。 犹豫和骑墙乃兵家大忌。所谓坚定的执行，其实有两个层次的内涵：一是在设定战略目标时要高瞻远瞩，找准方向，为后续的执行找到一个坚固的立足点，只有高瞻远瞩、深思熟虑的战略，才是无法轻易撼动的战略；二是一旦找准了方向，就要坚持执行不动摇。