宝洁日化力推爆品营销

江俊杰

“单价28元的真丽斯芦荟胶，平均一个月能卖出1200支。”朱合顺用这个例子印证了爆品的“爆发力”。作为宝洁日化连锁店的掌舵人，他已经在安徽省毫州市蒙城县耕耘了23年，打造出一个拥有7家直营店、十三四家加盟店的区域连锁。

在化妆品终端市场竞争日趋白热化的今天，寻求差异化是很多专营店的共识。对于宝洁日化来说，用爆品来带动业绩增长，已然成为打造差异化的重要手段，就目前来说，也取得了成效。

对于爆品的态度，业内的观点并不一致。例如伊贝诗化妆品公司董事总经理阳猛，就明确表态不推爆品，他认为爆品是自我标榜的概念，追求的是暴利而非顾客价值。但朱合顺不这么看，他认为，爆品的存在有着更深层次的意义。更为重要的是，用爆品带动营销，更符合宝洁日化现阶段的实际情况。

“利用爆品撬开市场，并不算是一个高明的方法，但对于目前的宝洁日化来说是最有效的，能够实实在在地解决许多问题。”朱合顺表示。

“爆”风吹出增长

最早让朱合顺见识到爆品威力的，是雅丽洁的芦荟胶。“一支小巧朴实的芦荟胶，销量远超不少包装华丽的化妆品，非常不可思议。”朱合顺介绍道。然而，后来由于与雅丽洁在协议上存在一些分歧，朱合顺不得不同雅丽洁“分手”，转而用真丽斯接替。

经营数据显示，真丽斯并没有让朱合顺失望，2014年给厂家的回款已突破50万元，其中，芦荟胶、原液、发膜和沐浴露四款单品销量最佳，占据了宝洁日化真丽斯总销量的一半以上。而单价28元的芦荟胶，每月能卖出1200支。

其他品牌的爆品，如薄美克和活泉的水，也有不错表现。而增长最突出的品牌，当属西藏红花——2013年给厂家的回款仅为10万元，2014年却猛增至50万元。朱合顺告诉《化妆品观察》，西藏红花的爆发是由于宝洁日化加大了对该品牌的推广力度。此前，蒙城的消费者对泥膜的接受程度并不高，而在2014年，朱合顺要求店员为顾客试用西藏红花的泥膜，并介绍泥膜的排毒功效。在试用的过程中，消费者对泥膜的了解逐渐加深。在试用之后，很多顾客表示泥膜的使用感受特别好。另外，泥膜的香味也深受许多顾客喜爱。

在店里进行体验服务的同时，西藏红花品牌方也提供了极大的支持，经常来店里举行促销活动。“一场活动做三四天，平均一个店该品牌的销量能达到3万元。”朱合顺说。

在朱合顺看来，爆品对宝洁日化来说意义非凡：用优质的产品提升店铺知名度和影响力，借此形成顾客粘性，从而挖掘顾客的消费潜力，带动整体业绩提升。宝洁日化的爆品营销策略，便基于此。

朱合顺告诉《化妆品观察》，化妆品零售市场竞争激烈，拥有一批粘度高的顾客，对于化妆品专营店来说相当重要。而爆品能让消费者对产品认可，并将这种认同感延伸到店铺，从而产生粘性。在此基础上，店里的成交率和复购率都能上一个台阶。可以说，爆品起到了粘合剂的作用。

“爆品是店里无形的广告，能够吸引人气。”朱合顺指出。对此，他还列举了一个真实的例子。不久前的一天早上，他发现有位客人一大早就来到宝洁日化店外等候开业，为的只是在店里买一件5元钱的小产品。“这件事充分证明了消费者对宝洁日化的信赖和认同，让我非常感动。”朱合顺感慨道。

爆品营销带动品类管理

爆品的大放异彩，不仅让朱合顺认识到它的爆发力，更意识到品类管理的重要性。而在宝洁日化，品类管理方面始终存在一些问题，对此，朱合顺也做了相应的调整。

一直以来，宝洁日化店内的洗涤日用品占比都不小，达到30%，而洗涤日用品利润率相对较低，起不到提升盈利增长率的作用。为此，朱合顺有针对性地降低了这一板块的占比，同时加大对爆品自勺推广，并采取多点陈列方式，尽可能多地增加爆品在消费者眼中的出现率，以促成购买。

相对来说，宝洁日化店内最薄弱的彩妆板块很难出现爆品。“县城女性消费者对彩妆的需求有限，且店内原有彩妆品牌不太对消费者的胃口，所以导致了这一情况。”朱合顺分析道。

据了解，宝洁日化之前拥有兰瑟、卡姿兰等彩妆品牌，尽管知名度和影响力在全国范围内都不算小，但就是不受蒙城县消费者的待见。经过一番考察和调研，朱合顺得出一个结论：引进的彩妆品牌必须形成差异化，才能引起消费者的兴趣。于是，他相继引进了玛丽黛佳和巧迪尚惠两种格调不同、各具特色的品牌，并让其在宝洁日化店内相互进行PK。由于品牌调性对当地消费者颇具吸引力，再加上PK式的推广与销售，如今，这两个品牌一年给厂家的回款共达到200多万元，如此好的成绩，连朱合顺都感到意外。

爆品营销战略，对宝洁日化店内的SKU数亦有影响。朱合顺表示，此前，宝洁日化的SKU数量偏多，导致每年的库存压力相当大，2013年处理的库存有七八十万元，2014年依然有三四十万元的库存需要处理。在朱合顺看来，库存的不合理必将成为店铺经营的一大障碍。“一家日销8000元到l万元的店，SKU控制在2000个左右最合适。如果SKU过多，不仅会加重库存压力，也可能使店员对商品知识的掌握出现混乱，影响销售。”朱合顺解释道。如今，朱合顺力争将SKU控制在2000个以下，并以此为基础来指引进货，“每个品类不能进太多货，尽量以店内销量最靠前、最能盈利的几个品牌为主”。

显然，爆品营销给了朱合顺一个很好的启示，即品类管理同样要遵循“少而精”的原则。