“新周期”来了

肖玉祥

随着专营店逐渐走向成熟和产业化，整个行业从上游到下游的“产业格局”，很快即将形成。中国化妆品行业，将由之前单极的、以战术为主的竞争行为，全面进入“产业层面”的战略驱动和“产业链”整合阶段。

“西风烈，长空雁叫霜晨月。霜晨月，马蹄声碎，喇叭声咽。

雄关漫道真如铁，而今迈步从头越。从头越，苍山如海，残阳如血。”

2011年的春天，笔者谨以开国领袖毛泽东同志的一首诗词，在中国化妆品行业，即将进入一个新周期之时，聊表心境，并与行业共勉。因为，我们即将面临的是一个全新的、颠覆传统的市场发展阶段。

行业或许会以为，经历了2010年这个特别寒冷的冬天，我们也该看到春天了吧?

笔者想说的是，行业已经进入新的发展周期，这个新的周期，是以“产业链格局的逐渐形成”为导向的发展阶段，中国本土的日化企业，将面临一次“凤凰涅槃”式的、颠覆传统的生存洗礼，能够看懂发展趋势，提前调整“整体战略”和“盈利模式”的企业，将能够适应这个新周期，赢得春天并实现自己的“蝶变之美”；而停留在传统模式和经营思路里，不能随新周期进行“战略蜕变”的企业，时间会证明，寒冬还将残酷的延续，他们将无法“破茧”，直至成为警示行业发展印记的“木乃伊”。

新周期所带来的冲击，行业产业链的上下游(品牌商、经销商和零售商)，都将受到深层次的波及和影响。

新周期的开始

笔者之所以如此强调一个行业新周期的开始，是因为行业无论是市场需求，还是整个产业链的上下游，都已经出现一些值得思考的市场动向，主要体现在以下几个方面：

市场需求二级分化

从市场需求来看，已经出现两个分化比较明显的主流消费群体：一个是以60后、70后为主的传统消费群体，目前国内一些运营比较成功的终端品牌，基本都是定位于该群体；另外一个是以85后、90后为主流的新兴的消费群体，非主流、网络购物已经逐渐成为他们的主要消费趋向。中国的化妆品行业，第一次面临两个消费趋向完全不同、分化非常明显、而基数又同时非常庞大的市场群体，平行共振的发展阶段。

这种市场需求引发的变化，将直接导致上游厂家的战略调整，以及对上下游都带来一定层面的影响。遗憾的是，本土日化企业鲜有能够看到另外一个新兴消费群体的崛起，并能够前瞻的制定合适的市场战略。

这让笔者想起2011年的春晚。友人从澳洲越洋电话，提起春晚，笔者调侃的说到“还行，一场标准的、专门做给60后、70后的春节晚会”；至于85后、90后为什么不看、为什么不爱看，一点都不奇怪，因为节目不属于他们这一代人的审美和娱乐需求。

我们行业也是如此。终端品牌，作为“精品店”时代的产物，它定位和赖以生存的土壤，主要是60后、70后的传统消费群体，以至于今天若干运营相对成功的终端品牌、最近两年兴起的所谓的市场名牌战略，也是基于60后、70后为主流消费基础的品牌塑造。名牌非三五年之功所能成就，笔者只想提醒的是，在向市场名牌蜕变的同时，不要忽略了另外一个新兴的消费群体。否则，引用一位诗人的名句“麦儿熟了，成熟也意味着死亡。”如果对于市场需求的变化，我们不能前瞻的制定自己的策略，又怎能重生和获得企业生命的持续?

但笔者相信，伴随每一次行业的新周期，都会出现一些全新的、运营比较成功的“标杆企业”。如果不能在新周期获得新生，今天的标杆，将非明天行业的标杆(笔者针对旧周期的终端品牌而言)。

零售商：结束与开始

基于化妆品行业商超渠道的相对稳定与成熟，笔者这里只谈专营店——这个正在快速走向连锁产业化的新主流渠道。

目前，专营店渠道基本可以用三大观点来概括：一、“精品店时代”结束；二、“连锁时代”来临；三、“行业洗牌”开始。

★“精品店时代”结束

作为延续了多年的行业“精品店”模式，随着最近两年“平价量贩”、“名品名店”、“1+1”营销模式被行业广泛认可和接受，终于宣告走向终结。

你接受也好，不接受也好，这个曾经风云一时、被行业广泛推崇的、以终端产品为主的“高毛利”盈利模式，最终因为市场进入新周期，面临寿终正寝，也意味着“精品店时代”将一去不复返。

★“连锁时代”来临

单店时代结束。单纯开一家店，似乎已经很难赚到钱，行业已经全面进入连锁店时代，连锁店平台的“集群效应”和“规模效应”，将对一些单体店构成现实而又残酷的“商圈围剿”。相反，对于“连锁店体系”来讲，目前已经进入了最黄金、也是最宝贵的战略扩张期。

正所谓“渠道为王”。我们可以看到，万宁、屈臣氏等为首的外资连锁，正在加快全国布局的步伐；同时，很多本土的、意欲问鼎全国的连锁店，也在不断脱颖而出，上海歌诗玛、广州娇兰佳人、辽宁亿莎美程，以及一些区域性的连锁店，势必在未来几年更加快速地抢占自己的地盘。从发展趋势来看，无论目前本土化妆品连锁店的营销模式和运营质量如何，中国都将涌现大批区域性连锁店系统，它们将成为所在地域的“商圈龙头”。

★“行业洗牌”正式开始

笔者在2010年《化妆品观察》主笔聚会研讨行业趋势的时候，曾经提出这个观点：“目前的专营店渠道，商圈洗牌接近尾声，而行业洗牌即将正式开始”。

“商圈洗牌接近尾声”，是指商圈性质的“大鱼吃小鱼”游戏宣告结束，每个城市或县城基本都有3到5家实力相当的商圈性质的连锁店，商圈格局基本形成。

“行业洗牌即将正式开始”，则是整个行业性质的“大鱼吃小鱼”游戏，已经正式拉开序幕。在新周期，要么你成为具有一定实力的区域性连锁，要么你在行业洗牌中被对手吃掉。

笔者认为本土一些运营比较成功的、区域性的、具有规模效应的化妆品连锁店，才是单体店最现实、最直接的威胁。很多门店会发现，他们以往这种相对封闭和安逸的商圈环境将被打破，他们想把自己的门店，在所在商圈经营成世代相传的事业，原来也是如此的不容易。

任何一个企业的经营模式，都有自己的核心竞争力，屈臣氏也不例外。笔者认为屈臣氏的核心竞争力，来自于其“产业链战略整合”的成功，而不是单店如何经营。关于产业链模式，朗咸平教授有个“6+1”的理论，是最好的诠释。即屈臣氏把制造业这个“1”踢给本土的一些日化工厂去完成，而自己则把研发、设计、渠道和零售等产业链上面利润最丰厚的“6”环节，都整合掌控在自己手中，通过对产业链这6个环节的战略整合和控制，颠覆了我们对于传统渠道和盈利模式的想象。正因为有这个战略优势，我们就不难读懂，为什么一些大连锁每天能“加1元，多1件”，“买1送1”，把自有品牌当作整店营销的有效战术来频繁实施。当然，屈臣氏的成功还有其他方面的很多优势。

经销商：十年河东西

经销商作为精品店时代的中坚，曾经成就了众多的本土终端品牌和流通品牌。他们不仅帮上游厂

家担负着资金流、物流和网络分销功能，而且承担着重要的网络动销、教育和服务功能。

当然，正所谓“十年河东，十年河西”。如今，随着专营店日益走向连锁化、标准化、规模化和产业化，经销商对于专营店的营销功能和影响力，前所未有的旁落，经销商之后要么自己“落地”去发展零售连锁，要么顺应趋势，接受事实成为渠道物流商(资金流和物流)。

品牌商：玩战术谋战略

2011年，绝大部分本土企业依旧在战术层面，以及固有的惯性思维里面“投机驱动”，鲜有企业有“产业格局”的新周期意识，更无需谈颠覆传统的战略突围。笔者想要强调的是，行业发展进入新周期，对于上游厂家最本质的挑战，将是那些战术性的手段难以再驱动企业实现纵深发展，企业的传统经营模式和盈利能力，将受到前所未有的考验和挑战。

首先，是厂家的战略重点和盈利模式，在新周期面临的冲击。受国际金融环境和大国货币角力等各种复杂因素影响，行业面临的经营环境和产业环境会出现颠覆性的变化，对于厂家最直接的影响，那就是经营成本的不断飚升，这已经对企业既往的经营模式和盈利能力构成了“生存大考”，甚至一些企业在后续几年很快将亮出盈利红灯。企业不能盈利，那将意味着什么?笔者不想危言耸听，只想提示时间将会做出最好的说明。经营成本的上升，主要来自于几个方面：1，市场环境的规范；2，员工工资上涨；3，原料价格上涨。

其次，今年开始很多厂家的战术性营销手段，已经难以收到成效。不是说战术从此没有效果，而是这些战术层面的营销手段，只有在一个以新周期为导向的企业整体战略里，才能焕发生机。如前几年，厂家推出一套漂亮的产品包装，请个明星，投放几天电视广告，开几场招商会，就能换来雪片般的回款和订单。如今，这种没有战略支撑的市场投机行为，效果将大打折扣，甚至随着新周期的进一步深入，很难获得明显成效。

2011年的春天，行业在开会和不开会的问题上互相纠结，甚至引发行业大讨论。实际上，无论开会还是不开会，还是脱离不了战术层面的窠臼，不能战略性的应对新周期的到来。笔者认为，会议营销的必要性，当然视乎企业是否需要；如果脱离企业本身的战略规划，而去谈一个会议营销是否有效，可见本行业心态之浮躁以及格局之低。

新周期要有“新思维”

中国化妆品行业已经进入“产业链”竞争时代，随着最后一个主流销售渠道专营店逐渐走向成熟和产业化，整个行业从上游到下游的“产业格局”，很快即将形成。中国化妆品行业，将由之前单极的、以战术为主的竞争行为，全面进入“产业层面”的战略驱动和“产业链”整合阶段。

笔者提到的行业产业链，是指三大要素：资本、厂家、连锁店。资本的进入，将加速化妆品行业的产业化以及产业链的进程。

在新周期，我们传统的经营模式和盈利能力，以及传统的“渠道观”，将被颠覆。如屈臣氏和万宁，在我们看来是一种连锁店，实际上是对产业链战略整合之后，对于传统渠道的一种全新颠覆和想像。

新周期的“战略突围”

基于新周期(产业格局)的明确预期，我们认为，本土企业在投入巨资聘请明星代言和电视广告的同时，不如冷静下来，深刻反思下一个10年的战略机会在哪里?不是只有所谓的“市场名牌战略”，这一个单一的路径。实际上回到老掉牙的“渠道为王”，无论是厂家自建渠道，还是厂家与连锁店的互相整合，你都不难理解，什么样的本土企业，能够执得下一个10年的牛耳。

笔者认为，本土企业在新周期要实现“战略突围”，可以在以下几个方面寻求出路，但核心都是以掌控渠道、整合产业链为战略导向，为企业的战略成长重新打开想象空间，以适应日益复杂的产业竞争环境。

1美国模式：

在国内也可以叫“郎咸平”模式。郎咸平教授的“6+1”产业链理论，即适合于这类企业。企业掌控产业链利润最丰厚的“6”(设计、研发、物流、零售等)，把最没有利润和想象空间的“1”这个制造代工环节，抛给国内的一些日化厂家去完成。代表性的企业，有屈臣氏、万宁和近几年快速发展的歌诗玛等。

美国模式的核心在于两点：一是产业链整合，掌控产业链上下游最丰厚的利润，颠覆我们对于传统经营模式、盈利能力以及“渠道观”的想象；二是优化产业链之后的“渠道为王”，以掌控遍布全国的连锁店网络，来有效兑现企业对产业链整合之后的战略价值。服装行业的阿迪达斯和耐克，也适用于该模式，所以笔者把此称为“美国模式”。这是美国企业的惯用手法，也是本土企业可以尝试的一种方式。

2中国模式：

以一个符合未来行业发展趋势、有着自己核心竞争力的“盈利模式”，选择几个省去发展自己的连锁店网络，从生产到零售，一竿子插到底，打造一个自己的产业链。对于本土企业来说，这是一个比较大的战略，如果网络组建完成，可以为企业换来新的战略成长空间，并赢得重新想象的10年!

目前行业有此战略目标，并且表现比较出色的本土企业，有广州娇兰佳人。也有其他一些企业有这个想法，但苦于没有成熟的营销模式。

中国模式的核心点，在于工厂直接介入零售系统，这是战略上的一个全新突破，适合于本土大部分日化企业。本土日化企业，年基本盘在5000万到1亿者居多，这种不痛不痒的盘面和企业基础，很难在市场名牌战略或者资本导入方面实现突破，所以非常务实的选择“从上游渗透到下游的零售系统”，从工厂到遍布全国或者局部的连锁店网络，都是已经积累十多年的本土企业可以轻松实现的战略突围。

3整合模式：

“整合模式”是中国模式的一个变种，实际上百变不离其宗。中国模式在战略上是厂家直接介入零售系统，自己去发展连锁店网络；整合模式的不同在于，厂家自己不直接去开店，而是以一个富有竞争力的营销模式作为有效手段，以整合行业现有连锁店资源为营销目的，实际上就是工厂和连锁店的互相整合，形成一个“形散而神不散”的厂商战略联盟，你中有我，我中有你的“命运共同体”。

厂家帮助连锁店导入能够适应新周期的“新盈利模式”，以促进连锁店系统有效提升运营质量，同时，也将自己的产品跟营销模式进行捆绑，这是厂家可以突围的一个方向。这个也叫“四两拨千斤”模式，目前行业有比较成功的企业如“名品名店”模式，以及真丽斯的“1+1”模式，基本属于同理，即互相整合形成一个合作紧密的上下游产业链，共同抵御市场风险。

4资本模式：

也即企业通过各种可能的方式引入资本或者实现企业上市，最终使企业形成“实体”+“资本”的双重核心竞争力，领先于不具备资本模式的本土企业。

中国改革开放30年，在金融危机爆发前，实际上是“实体经济”即制造业最黄金发展的30年，企业只要开厂，基本都能盈利赚钱。而自2008年的大牛市以及房地产行业的高歌猛进开始，次生于“实体经济”之后的“虚拟经济”开始繁荣，中国的产业环境进入“实体经济”和“虚拟经济”双轨驱动的时代。

于本土日化企业而言，资本模式的意义在于能够让企业在实体基础上获得重生，以及增强市场适应能力，强者更强。资本的进入，将让企业拥有更充沛的现金流，以及对于产业链拥有更现实的掌控能力。如果有“产业链整合”以及“渠道为王”的战略企图作为导向，掌握资本的本土企业，将显得更加强大和具有杀伤力。

当然，据笔者对于资本运作的粗浅理解，适用于资本模式的本土企业毕竟不多，但可以作为本土企业一个重要的选项。

“从头越，苍山如海，残阳如血。”

我们似乎可以在笔者提到的几种模式中，看见新周期的一些本土“标杆企业”的影子和雏形。行业的春天，属于那些在新周期懂得“战略蜕变”的智者。