经销商危机管理

崔自三 李淑瑞

在市场竞争白热化的今天，经销商只有不断强化危机忧患意识，加强危机管理与风险控制能力，才能在危机面前做到游刃有余。

经济一体化浪潮席卷全球，国内市场区域壁垒逐渐消除，促使传统流通领域竞争日益加剧。作为承上启下的经销商不但要承受上下游环节的强力挤压，而且要时时应对竞争对手的明争暗斗，经营的风险越来越大。于是在这种大背景下，危机管理与风险控制，开始逐步纳入经销商的日程。那么，经销商究竟面临着哪些危机和风险?该怎么消解?

战略危机及管理

经销商由于缺乏战略或者战略摇摆，常常给自己带来风险，主要表现在以下几个方面：

1没有方向。缺乏方向指引，随波逐流思想严重，从来不考虑未来行业发展方向。

2目标模糊。没有战略方向的突出表现就是目标不明晰，一味地受厂家摆布。

3得过且过。一部分人逐步成为“温水里的青蛙”，缺乏对外部危机的认识，更害怕改变。

战略决定成败，什么样的战略就有什么样的结果，作为经销商，要想更好地度过战略危机，就必须要对自己的战略进行梳理和管理：

1志存高远。一个经销商要知道自己能做什么，能做好什么，能做到什么程度，如何最大化的发挥自己的价值，并心怀远大的事业理想。站得高才能看得远，从而拥有更大的平台和空间。

2目标明确。有了自己的战略定位之后，经销商还要为自己制定明确的战略目标、经营目标，比如努力成为区域第一经销商，然后再细化短、中、长期经营目标。只有有了量化和细化的目标，企业才能围绕目标而努力奋斗。

3快速制胜。经销商要想不被市场所淘汰，就要做到主动出击，快速制胜。未来的市场竞争，不仅是大鱼吃小鱼，还是快鱼吃慢鱼，让自己跑得更快些，才会抓住更多市场机会。

经营危机及管理

经销商存在的经营危机，表现在以下几方面：

1投机心理严重。尤其是部分从计划经济时代走过来的经销商，曾利用难得的机会发家致富，时至今日却依然抱着钻空子的投机心理经营市场。比如销售假冒伪劣产品，以牟取暴利。

2贪大求全。随着经营年限增长，一些经销商代理的产品越来越多，品牌及产品过多过杂，缺乏规划与节制，造成管理成本增加，隐性损失大。

3不重视品牌。依然处在卖产品，而非卖品牌阶段，只注重产品给自己带来的短期利润，而不关注品牌给自己带来的长远利益，造成经销商企业发展后劲不足，核心竞争力缺乏。

企业关键在经营。在市场日益细分及经营精细化的今天，经销商必须要重新审视自己，给自己的经营定定位，梳理自己的业务群，突出重点。以下是笔者提出的几个方向性建议：

1建立自己的核心业务。经销商要想做到稳健而良性经营，就必须构建自己的核心业务，要聚焦行业、企业、品类。比如，聚焦日化行业，跟有潜力的一二线品牌企业合作，重点经营中高档产品等等，并努力将核心业务做到极致，这样，才能在保证生存的同时，实现深度渗透市场。

2向上下游延伸，不做不熟悉的。经销商在发展新业务时，可以向上游发展，参股企业或者采取OEM贴牌合作，也可以向下发展，比如构建自己的终端门店，走代理加零售模式等。同时要尽量避免涉足不熟悉的领域，避免过度多元化发展的做法。

3经营重心下沉。经销商，由于进入门槛不高，产品、价格、渠道、促销等等又都容易同质化，因此，要想打造自己的核心优势以及竞争力，就必须将经营重心下沉。比如，笔者认识的一位广东韶关经销商，就将办事处设置在了乡镇上，让销售团队协助乡镇分销商开展农村市场的业务拓展工作，对竞争对手实施了终端拦截，成绩斐然，龙头老大地位无人撼动。

管理危机及控制

经销商的管理危机，表现在以下几个方面：

1效率低下。很多经销商由于没有真正实施公司化管理，缺乏对部门、人员岗位职责的量化、标准化的要求，导致人浮于事，运营效率低下。

2财务危机。由于经销商预算、核算意识普遍不强，缺乏财务管理流程及其制度，赊欠无序，应收账款管理混乱，从而造成资金周转率低或资金紧张，坏账、呆账频繁出现，导致发展后劲不足。

3库存危机。缺乏对仓库的规划与管理，没有专人、专管，不能体现先进先出，容易造成产品的临期、顶期或过期，从而带来隐性损失。

4下游客户忠诚度危机。公司人员因缺乏规范化管理与要求，服务意识不强，服务标准不规范，导致下游客户凝聚力不强，专销客户少。

经销商想摆脱以上困扰，建议加强以下工作：

1流程化、制度化。无论是库存管理，还是资金、账款管理，都要体现流程化、制度化，做到有章可循，有法可依。比如针对账款管理，可对下游客户先实施信用等级评定，然后设立授信或赊欠标准，并真正贯彻执行起来，从而最大化规避风险。

2打造管理团队。管理要想真正地落到实处，就必须打造一支管理团队，明确责权利，老板只需抓几个部门负责人就够了。

3专人专管。当有工作任务，人员进行分工时，人、事要对照，一个萝卜一个坑地去分配和安排工作，尽量体现专人专管。

4管理要循序渐进。对于经销商来说，管理需要根据自身发展的快慢、规模的大小、员工的多少，来逐步建立规章制度。

人才危机及管理

市场竞争的本质，是人才的竞争。很多经销商在发展过程中，面临的一个最根本的危机，就是人才危机，比如：

1不重视人才。经销商留不住人的最核心诱因，就是不重视人才。这从经销商用人总喜欢用自己人，就能够看得出来。

2不舍得投入。一些经销商也想通过聘请职业经理人的方式，实现企业的大跨越，可总想花小钱办大事，结果造成精英匮乏。

3留不住人才。没有稳定的人才队伍，企业的发展无异于无源之水，而更多经销商缺乏留人的手段与技巧，结果造成人才奇缺，企业发展乏力。

经销商要想避免以上的人才危机，建议从以下几个方面予以强化：

1充分认识到人才对企业的作用。有了适合企业发展的人才，经销商才能找到快速发展的跳板，才能比竞争对手和同行发展的更好。高端人才，更是企业快速发展的发动机。

2内培外聘。经销商的公司往往规模较小，不可能大批量从外部招徕人才，因此最好通过“传帮带”来去培养人才，此外，才是通过外聘的方式，吸引补缺型人才的加盟，打造一支互补型团队。

3留住人才。经销商可通过构建企业亲情文化，设立富有挑战性的薪酬制度，让骨干参与分红等举措，让员工看到发展空间，达到留人目的。

在市场竞争白热化的今天，经销商只有摈弃原来的经验主义，树立高远的战略，紧跟市场形势，不断强化内外部危机忧患意识，加强危机管理与风险控制能力，才能在危机面前做到游刃有余。