经销商怎样进行知识管理？

余盛

手下的业务员怎么就做不好呢？怎么进货、怎么和客户打交道，什么都要教。但很多东西虽然他心里清楚，真要讲出来他还真不好讲。

有一位姓黄的老板，从小食品批发市场的一张摊床起家。十多年前开始经营小包装食用油产品。

七、八年过去了，随着生意的一点点做大，黄老板注册了一家商贸公司，有了专门的办公室，手下业务员、主管、财务、搬运工加起来也有好几十人。黄老板的生意可谓芝麻开花节节高，可是，生意大了也有苦恼。

首先，黄老板钱虽然赚得多了，但哪里赚钱好像自己也不清楚。以前定期去厂家拉一车货回来，客户来了一手交钱、一手交货，清楚的很。

现在左手进右手出，总也算不清楚账，再加上很多客户都有账期，就更糊涂了。

还有，公司里面几十个员工，一到旺季就忙得团团转、总是出错。老黄事无巨细都要亲自过问，就连平时出差、旅游，手机都是24小时待机，不是不想放手，是不敢放手。

最头疼的还是怎么才能管好那十几个业务员。老业务员总是抱怨待遇不公平、牢骚满腹，或者干脆一走了之；新招的业务员基本上啥也不懂，听老业务员的牢骚也摇摆不定。对这些老黄心知肚明，但又没办法。

其实老黄碰到的问题对很多经销商来说可能并不陌生。尤其是那些刚刚做产品的经销商，虽然有一定的渠道网络和经验，可是该怎么把生意做好，心里还是没底。

新招的业务员总要培训吧，可怎么教，又由谁来教呢？新老板往往感觉事情千头万绪，无从做起。

黄老板抱怨道，这么多年了，自己辛辛苦苦把生意一点点做大。这个市场，从专卖店到超市，哪个店的老板他不熟？从打交道的方式到喜好他都一清二楚，到市场上走一圈他就能把最近的生意看个七七八八。

可是手下这些业务员怎么就做不好呢？怎么进货、怎么和客户打交道，什么都要教，更何况很多东西虽然他心里也清楚，真要讲出来他还真不好讲。

以上这些问题，归结起来就是知识管理的问题。

知识管理是一种系统方法，通过创造一个环境，让知识和经验可以很容易地被分享，并能够将知识带到它所需要的地方以帮助做出行动。

知识管理主要包括知识生产、知识分享和知识应用等过程。

知识生产

知识生产包括显性知识生产和隐性知识生产两种。显性知识的生产需要标准化，隐性知识的生产需要案例化。

显性知识标准化包括两个方面的内容：一个是如何正确做事、一个是如何做正确的事。为了解决如何正确做事的问题，就需要将经销商运营体系规范化。

（1）通过制度建设使经销商规范内部管理，有力支撑业务运作。制度建设主要包括计划与例会、组织结构、流程规范、人员培训和绩效薪酬体系五个部分。

（2）将商超渠道、传统渠道、特殊通路、县级分销、市场推广等五大业务流程标准化，让每项业务的业务员都按照统一标准、高效的工作流程办事，加强一线业务人员的执行力。

为了保证每个经销商都在做正确的事，需要在每个厂家办事处所在的城市制定统一的销售标准，详细规定不同的通路在产品卖进、价格体系、助销方式、货架陈列等方面应该达到的标准。

随着市场的成熟，对市场的管理也由原先的粗放经营向精耕细作转变，这就要求经销商提升运营管理和生意拓展水平。

尤其在生意规模逐年增长的情况下，经销商更应该摒弃传统门市作坊的经营观念，在企业内部建立健全一套标准的管理体系，让各个业务部门按照规范的业务流程开展工作，彻底解决“散（队伍散漫）、乱（管理混乱）、空（监控不力）”等管理问题。

在经销商自身运营规范的基础上，实现经销商与厂家运营的一体化，让经销商站在厂家渠道合作伙伴的立场上，与厂家做好以下方面的配合工作：

与当地分支机构保持顺畅的沟通；正确、高效执行各类品牌的推广工作及促销活动；严格遵守销售标准；积极反馈市场基础数据、竞品动态、渠道库存和销售数据等信息；双方共同回顾和分析小包装食用油生意的市场表现，有针对性地制定区域市场策略。只有这样，经销商才能与厂家共同成长。

在厂家的帮助下，经销商很容易做到显性知识标准化。业务员人手一本业务执行手册，按照手册规定的流程去设定拜访路线、跑店、理货、生动化物料布置、搜集终端竞品信息，等等。

但是，光凭一本手册是无法打天下的。有许多特定的问题要靠经验解决。比如说，面对不同的终端客户，应该如何做客情？对于不同的消费者，各有什么有效的推销手段？经营的产品在当地市场上有什么优劣势，通过什么方法扬长避短？

显性知识是死的，隐性知识是活的。

显性知识不能解决许多新问题，如果一味地依赖显性知识，长此以往，业务员将失去对执行手册的信心，使流程流于形式化，老业务员一离职，把知识也带走了。

如何将经销商、老板及老业务员的经验传承下去？这就需要将隐性知识案例化。

在每次日常工作例会上，总结问题、提出解决方案后，要有专人将相关知识记录并且整理归类；

对于每一种产品，有哪些量身定做的推广方法，讨论之后整理成文；

在每次员工考核时，要求业务员总结考核期内的经验案例并作为考核依据；

与厂家或其他经销商交流时，要将厂家或其他经销商好的经验拿回来分享。

通过长期的、制度化的积累，工作中所遇到的所有问题几乎都能在案例中找到答案，知识管理体系才算成功地建立起来。

知识分享

在通过知识生产过程将无序知识进行系统化管理之后，需要通过知识分享和知识应用的过程来将知识转化为生产力。

知识分享，指通过知识交流扩展企业整体知识储备的过程。最主要的是人与人之间的直接交流，如研讨会、学习会和企业培训等；其次是个人通过阅览企业积累的成文知识自学的过程。

企业内部的知识分享平台，是一个企业，也是经销商团队能够迅速成长壮大的重要手段。企业应鼓励员工积极分享自己在工作中所产生的显性和隐性知识。

而且当每个新人进入公司的时候，将此分享平台的内容和新人培训相结合。以达到高效率的新人培训计划。

不过，知识分享要注意两个方面的问题：

不能让知识被个别人员垄断，知识传播得越广获益越大；要将知识设置不同的权限，一些需要保密的知识只有具备相应权限的人员才可以浏览。

知识应用

知识应用，是指利用知识解决问题，从而达到提高业务水平和工作效率的目的。

知识管理体系的建立，需要用企业文化和制度予以保障。

首先，企业内部要建立起乐于分享的企业文化。从经销商到业务员都必须清楚地认识到，要将一项业务经营管理好，需要的是整个团队的努力。不愿进行知识分享的人员，业务能力再高，也不是企业需要的人才。

其次，对知识的管理投入小、回报大，关键还在于经销商要有知识管理的意识，着手建立知识管理体系，包括指定有经验的后勤人员负责知识的管理工作，不断更新工作标准和经验案例，建立电子文档方便共享，组织新员工培训和经验分享会等。

一个良好的知识管理体系，应达到多赢的目的：企业良性运作以获得更好的利润、新员工一到岗就能获得前人丰富的成文经验、老员工凭借经验的分享在考核中获得相应的回报，等等。

知识经济并不仅仅是软件经济、网络经济，每个行业都是知识产业。拥有知识是企业竞争的基本条件，而比你的竞争对手更快学习知识的能力则是唯一的、持久性的竞争优势。