经销商撤盘的背后

潘文富

中国各行各业的经销商有三百多万，每天都有新开张和关门歇业的，有生有死，这也正常。不过，在关门歇业的经销商中，有一种则是属于主动撤盘的，并且是当前生意运转正常，生意规模也不错，甚至还是当地本行业的龙头翘楚。

这些生意不错的经销商，为什么会主动撤盘呢？当事经销商，常常给出的如下的解释：

1.海外移民，这国内的生意自然是不做了；

2.膝下无子女接班，或是子女不愿意接班，后续无人，做下去意义不大，所以撤出；

3.做的太累，现在要讲究生活质量了，累人的生意不做；

4.进入别的投资行业，有更大的利润和发展空间。

当然，这些撤盘经销商也有两种撤出方式，一是直接放弃生意，直接就是不做了。

另一种是转让给其他人（同行或是投资者），在转让给其他人接盘时，常见的说辞和安排如下：

1.只是在较小的范围内释放了寻求转盘的信息，并请意愿接盘者不要过多释放出盘信息；

2.虽然是要转盘，但也不是很急于马上转掉，需要一个平缓的交接过程；

3.会表示有多个有意接盘者正在接触，最终会综合多方面因素来确定转给谁；

4.转接时，是分步骤的，例如先转KA商超，再转流程等等；

5.只是平转，把库存里的货，外面的应收账款之类一起平转。一般不会提出溢价要求，当然，出盘的经销商会强调接盘者的所得利益。

例如，相关的销售网络价值，一线的品牌资源等等，并会引导接盘者算账，一旦叠加这些品牌，销售网络之后，接盘者直接就会成为当地本行业数一数二的经销商；

6.为了证明自己当前生意的价值，出盘的经销商也会邀请意愿接盘者参观仓库，并提供部分终端销售数据。

从接盘者的角度来看，除了从自身能得到的利益以外，想必考虑最多的是这转盘的真正原因吧。

出盘经销商所说出来的原因也有可能是真实的，例如确实没有接班者，有更好的投资项目，或是全家要出国移民之类。但很有可能真正的原因是不会轻易的说出来的。笔者稍列几类，以供各位有接盘考虑的经销商参考：

1.消除所积累的事故和隐患

出于公司安全的考虑，每家公司在运行和发展的过程中，都不可避免的积累出许多的事故或是隐患。很多事故不可能彻底处理，随时有可能二次爆发。

例如，早期被辞退的员工，历年来偷逃的税收，悬而未结的诉讼纠纷，早期得罪的对手等等。事故和隐患必然会随着公司的发展而逐年积累增多，若是单次爆发问题还不大，可要是集中性爆发，爆发出来的问题可能会超过老板的应对能力和实力。

如此以来，公司有可能在短期内崩溃，并出现巨额亏损。也就是很多老板挂在嘴边的“辛辛苦苦十来年，一夜回到解放前”。

2.透支的资源过多，公司缺乏未来的可持续发展力

在当前生意运行的过程中，为了达成业绩，或是为了争取合作伙伴或是客户短期内的配合度，老板授意或是相关员工自作主张，引诱或是在一定程度上欺骗合作伙伴或是客户。

例如压迫性让客户打款，强塞新产品，引导客户超额压库，乱开空头支票，随口许诺等等。虽然当前的业绩达成了，或是市场活动顺利执行了，但以后怎么办？别人还会再相信你第二次第三次吗？

公司的品牌、诚信也是资源，虽然满足了当前的目标，但是透支企业未来发展的资源。出来混，迟早要还的，当资源透支到一定的程度，公司也就很难再持续发展下去了，与其等着陷入窘境，不如早点高姿态退出。

3.后台内耗的失控

公司结构基本分为前台和后台，前台是产品，市场，渠道，客户，品牌等等，总之就是经营，追求的是业绩和利润，强调如何多赚钱；而后台则是人事，财务，仓库，流程，标准，信息指令等等，后台是管理，追求的是效率与成本，强调如何多省钱。

当然，前台决定业绩额，而后台决定利润额。从企业发展的角度来说，不但前后台要均衡，并且后台管控能力还要超过前台。

但是，当前许多经销商公司前台能力很强，也就是卖货能力很强，业绩过千万过亿很轻松，但是后台管理能力却没跟上，导致成本高，效率低。跑冒滴漏到处都是，前台赚回来的钱，后台却有着N多个口子在漏钱出去。

公司规模看起来很大，实际盈利值也是很有限的，并且，随着公司规模的持续增长，后台的成本也会增长，并且这个后台增长速度还超过前台的业绩增长速度。

做的越大，钱赚的反而越少，最后还不如放弃。

4.没有实现半自动化运行

公司越大，人越多，事越多，运行的复杂化程度也是越来越高。但是，老板的精力和专业都是有限的，不可能全部有效面对。所以，按道理来说，当企业发展到一定规模时，就要建立体系了。

所谓体系，就是综合了目标、规划、标准、流程、预案、动作方法、机制等等因素，可以再一定程度上实现半自动化运作。同时，再配以合适的中高层管理人员，这里特别说明一下的是，若是没有建立体系，再高级的职业经理人也得累的吐血。

公司缺乏运行体系，再加上缺乏合适的高级管理者，老板实在应付不下来，每天忙到深更半夜，且是全年无休，生活质量急剧下降，这样的生意做下去还有什么意思？放手！

当然，真实的原因只有老板自己知道，笔者所分析的这几点，只是出现的概率较高而已，作为有意愿接盘的经销商，至少得要把这几个方面想一下，看自己能否有效应对，不然的话，这新增加的生意，没准变成一个新的烫手山芋。

那么，作为有意接盘的经销商，在前期的调查了解非常有必要，在笔者接触过的实际案例里，经销商贸然接盘导致重大失误的案例并不在少数，往往只是看到了接盘带来的正面收益，只看到了一些表面情况，过于听信了撤盘经销商的正面说明，自己脑门子一热，没有仔细分析接盘同步带来的隐形风险，也没有进行深入了解就轻率接盘，不但新接的盘子没做起来，还会把自己当前的生意牵连进去。

那么，具体的来说，对于有意接盘的经销商，又该注意哪些方面呢：

一、详细记录撤盘经销商的情况介绍

在前期与撤盘经销商老板之间，尽量多接触，多询问，这里需要特别提醒的是，在沟通时，最好保持全程录音，然后让文员分门别类的整理成书面材料，作为后期的查验和核对原始凭据。毕竟，撤盘老板所说的话，可信度不是那么高，后期需要多方求证，所以前面就得完整保留相关的情况介绍。

二、看仓库

业绩流水和团队士气，说明不了什么问题，仓库的管理水平才是实实在在的，进仓库主要看这些方面：

1.整体的整洁程度；2.堆码的标准化程度，是否有随意堆码，倒堆，尤其是死堆；3.退货区的数量和整理水平；4.询问退货回来的处理流程、时间、处理渠道；5.多长时间盘一次库？盘库之前是否有通知？谁来盘库？每次盘库的时间？盘库的差异有多少？差异处理办法？

三、要档案

当前的客户档案，若不肯全部给，随便给几个有代表性的也行，这客户档案能折射出来做市场的精细程度和客情关系质量，看档案主要看如下指标：

1档案的名目多不多，够不够细致；2是否有照片在里面；3档案的制作时间；4档案的更新补充情况；5是否有对相关情况的分析说明。

四、跑终端

主要是看看实际的货物陈列动销情况，既往的合作历史，下游客户的印象和评价，尤其是关注下有没什么前期遗留问题。

五、重新注册公司

当确定要接盘时，务必要重新注册新公司，并且不能在原来公司所在的税区注册，一定要换到另外一个税区，重新注册新公司，千万别图省事，更别指望原有的社会和政府职能部门的所谓关系能帮你什么忙，老公司的注销问题让撤盘经销商自行搞定，这个火盆子千万别接手。

六、人事档案

在不惊动撤盘经销商员工的前提下，查阅当前的人事档案，技术培训记录，奖惩记录等资料。全面的了解当前员工团队的情况，尤其是要查阅已经离职的人事档案，关注离职原因，离职时间，离职后的去向等情况。

员工离职，一方面是反映了前期的管理水平和存在的内部问题，另一方面，这些离职的员工，未来将是公司的发展障碍，甚至是地雷。若有条件，可设法寻找一两位已经离职的员工，可以了解到很多真实的情况。

七、找厂家

以当地某经销商公司的名义，直接联系撤盘经销商当前所合作的上游厂家，表示要争取经销权，厂家一般的处理程度是转给所在大区或是当地的厂家业务人员，通过与厂家业务部门的沟通，也能初步判断出撤盘经销商与厂家的合作质量。

八、各级人员的对应沟通

以前期与撤盘经销商老板沟通时所做的情况介绍，将其中的内容点逐条拿出来，与相关人员（经销商公司内部的，外部客户，外部厂家）进行逐条核对，辨明真伪及水分。

最后，笔者的建议是宁可放弃不接，也别冒险接盘，从笔者接触过的实际接盘情况来看，成功率不到三成，当然，这里不排除确有非商业考虑的撤盘，这还能捡个漏，但大多数往往是自个生意都做不下去了，才撤的盘。