用“4+2”透析快书包：赚了吆喝赔了买卖！

文|严金才

用“4+2”透析快书包：赚了吆喝赔了买卖！

文|严金才

快书包创业5年，耗费1700万元，曾因“一小时送达”为业界瞩目，如今改头换面、出售了结，是什么原因使然？

在互联网创业“旧人哭，新人笑”的今天，迭代和谢幕总是不遗余力地上演。当阿里巴巴和京东等电商企业在2014年成功上市的余温尚存，马云豪情满怀正在为将阿里打造成“国家公司”煽情时，一些电商公司却梦醒时分，迎来冰冷的时刻。2015年1月23日，快书包CEO徐智明在微博上公开“叫卖”快书包。这家创立于2010年曾以提供独特的“一小时送达”服务的企业,瞬间成为业内关注的焦点。快书包到了最危险的时刻。

用“4+2方程式”透视快书包

现在进入快书包网站，可以发现增加了不少产品：礼品、数码、养生、古琴、美酒和图书等，洋溢着时尚的小资情调，而一小时的服务风华褪尽，仅限于北京五环内，上地、亦庄中心区，运费9.9元，超时免运费。

快书包最终还是进行了重大的战略调整：产品多了，一小时服务少了，且收费了；高值品多了，低值图书气息淡了。“婚姻，是加长的恋爱”，大幅的only true love新品——和田羊脂玉系列画面冲击眼球。时移世易，快书包变脸了，改名为“快背包”更贴切些。

天使在想象中，魔鬼在细节里。快书包创业5年，耗费了1700万元，曾因“一小时送达”为业界侧目，如今改头换面落得出售了结，是什么原因使然？分析快书包的文章很多，在这里，我们用“4+2方程式”来透析快书包这一桩“赚了吆喝，赔了买卖”的创业项目，寻找盘旋在快书包类企业头上的魔鬼。

“4+2方程式”是美国达特茅斯学院教授威廉·乔伊斯、哈佛商学院教授尼汀·诺瑞亚和麦肯锡合伙人布鲁斯·罗布森历时5年，研究了200多项管理实务，总结出来的成功之道:4+2=企业成功。“4”代表企业必须做好的四项主要管理实务——战略、执行、文化、组织，缺一不可；“2”代表四项次要管理实务——人才、领导、创新、合作，只要其中两项表现良好就可以了。4项主要与2项次要管理实务浑然一体、骨肉相连。以此来衡量，快书包基本算是“4+2方程式”的一个滑坡者或失败者案例，在四项主要管理实务——战略、执行、企业文化、组织架构上，快书包脱离了实际，累死三军；在二项次要管理实务——创新、合作上，快书包停留在口号上，单打独斗，缺乏合作，将自己拖入泥潭，直至资金濒临断流。

快书包4+2=?

战略与执行：脱离现实，快过了头

战略受制于环境、需求、资源与能力等方面因素，决定着企业的发展方向。

战略类似恋爱，合适最好。无论企业的战略是什么，只有根据事实精确地定义战略，并清楚地与相关人员沟通，获得员工、顾客、合伙人与投资人的深刻理解之后，才能发挥作用。在制定战略时，应注意以下三点：1.根据事实由外而内发展企业的战略。要确信自己真懂顾客、合伙人、投资人的想法，以及他们会怎么做，不要仅依赖于直觉。没有事实作为基础的战略目标只能是个幻觉。2.要根据顾客的需求来制定战略。确认战略是建立在清晰的顾客价值主张上，没有顾客，战略注定要失败。3.尽可能让更多的人了解企业的战略，并根据市场环境的变化进行微调，聚焦于自己的核心业务。

那快书包面对的事实是什么呢？

第一，可以肯定，在图书行业做全国市场的“一小时送达”是个伪战略。徐智明用电子商务卖书，按说是插上了互联网的翅膀，这一点和当当们没什么区别。但是，互联网仅仅是给电商插上了一边翅膀，而另一边翅膀是物流。强大如当当们委托快递公司配送一般要3～5天的时间才能到货。在中国，城市现实是一个个“堵城”。就拿南宁这样的中等城市来说，地铁修得热火朝天，整个城市就像一个工地，从琅东驱车到西乡塘，非高峰期一般也要1小时以上。这就是中国城市的事实。

第二，从图书购买的流程来看，一小时送到的服务难以实现，也不是消费者最敏感的因素。消费者网购图书看重的因素排序：1.图书本身是否正版、低廉；2.订单环节是否简便；3.物流环节是否快捷、免费；4.到货包装是否整洁，态度是否友好。“一小时送达”看来不是顾客的第一需求。这是顾客的事实。

第三，中国图书市场规模只有300亿元，特点是80多万的品种、低价格、低毛利率，物流与人力成本相对较高，经营具有挑战性大。也就是说，快书包要做图书行业风口里的“猪”，已经错过了战略机遇期，这也是快书包后续风投断档的主要原因。这是行业的事实。

第四，电子商务的优势在于轻资产，轻是起飞的资本。而快书包自建配送网络增加了自身的重量，耗尽了自己的银两，让自己翅膀沉重。试想，阿里是在销售过万亿、京东也是在销售过2000亿后，才把菜鸟等快递项目提上议程。这就是快书包自身的事实。

面对如此高难的目标，没有合理的布点，快书包的执行，哦，NO！即便是快递员跑断腿，一小时也是不可能完成的任务。

“一小时送达”，是徐智明内心深处想要打造快递品牌，但迷恋于旧业，选错了行业，偏离了事实。事实就是如履薄冰。图书是一种中慢速的精神消费品，需要十万火速吗？快递行业明星如风达认为，速度不是一切，是用户的体验。陈平在面壁反思宅急送转型失败时，最终也承认不是速度而是服务。

企业也许无法做到永远讨顾客欢心，但至少不要让顾客失望。成功企业总是能持续遵循自身的价值主张，质量不佳一定会伤害顾客。快书包饱受“一小时送达”承诺无法实现的冷嘲热讽。

如果快书包把“一小时送达”改成“一天送达”，在配送速度上已远超当当等竞争对手，为自己获得一定的战略回旋空间，兴许还能看到明天的曙光。

快书包的战略成为束缚在自己脖子上的缰绳，成为前进路上的陷阱。

文化与组织：自作多层，焦虑失控

优秀的企业普遍推行高绩效的文化。但高绩效文化的隔壁住着高焦虑文化，高焦虑文化会乱企业阵脚，反过来拖累企业。

每一个企业的文化都或多或少带着创始人的烙印。在与夫人成立快书包之前，徐智明在图书行业摸爬滚打了十多年，虽然请来了当当图书事业部副总蒋磊负责采购，但营销与运营还是自己担纲，归根到底还是个夫妻店，难免带有那个时代传统书店的烙印：利薄、精细、抠门，与互联网企业靠“烧”出来而不是“熬”出头的风格迥然不同。

一直被徐智明视为大败局的自建仓储与配送，是多出来的层次，也成为徐智明焦虑的根源之一。从各种访谈中也可以看出，徐智明太过书生气的理想情怀也可预见他与300多号草莽出身配送员的日常冲突，有着秀才遇到兵的感觉，每个月几十万的薪酬开支更让他心力交瘁。

快书包成立5年，战略没有适时的调整，可见公司内部在沟通和决策上缺乏纠错的机制。唯有偏执狂才能生存，但前提是偏执于正确的道路上。因此可以肯定，CEO徐智明身边缺乏一个有效的团队，还是处于创业初期的单打独斗阶段；文化没有形成，关键的组织架构节点上缺乏领军人物，管理空挡多，这些硬伤决定企业不会走太远；激励难兑现，各种因素的叠加动摇了军心，洞穿了绩效导向文化的围墙，令快书包焦虑失控。

顽固、自大、一意孤行是创始人的通病，相信直觉是他们成功的原因，但太相信直觉和过度自信也是他们失败的内因。企业单靠一个人或几个人肯定不行了，需要建立一套行之有效的制度和文化保障体系。

创新与合作：无格局，毋能赢

互联网经济本质是创新、开放，足够的开放与合作，是企业必须的格局。从开放度来看，五年来徐智明的格局还未打开。马云说：“公司最难过的关是创始人的境界、胸怀和品行关。决定成功的是细节，而决定失败的是格局。”

快书包开创了“一小时送达”的话题，但没有开拓成一门生意。关键在于缺乏合作开发的境界，商业模式的创新，自建配送反令自己虚胖与沉重！与快书包不同，美国创业公司Instacart也同样推出“一小时送达”服务，但它从一开始就没有选择单一品类作为突破点，而是选择日常杂货作为经营的重点。这些杂货都是Instacart从当地零售商挑选出来的，从农产品到熟食、酒、零食，再到化妆品等一应俱全，并且只通过手机终端发布。最重要的是，Instacart利用这些店铺作为自己的仓储和配送人员，把仓储与配送交给了社会，自身只做营销，让自己身段不断变轻而不是变重，最终通过合作获得了成功。而纽约的Postmates快递公司，也推出一小时内将任何东西交付到顾客手上的服务，它与Whole Foods等商家建立了合作关系，但它的服务范围仅仅限于曼哈顿区10个街区的半径内，在过去的三个月里，Postmates提供了超过100万美元的快递服务，现在的业务量正在以20%的速度递增，聚焦和合作让它获得成功。它们的成功是商业模式创新的成功。商业模式是利益相关者的交易结构，而快书包恰恰没有架起如此的构架。

电子商务有三张网，一张是天网，也就是网络平台，流量都在互联网上；第二张网是人网，基于社交网络做的是熟人和粉丝。小米就是这样炼成的；第三张是基于线下的地网，把众多的店铺链接成为命运的共同体。天网、人网、地网三网融合对于提供定时、限时产品与服务的电商来讲是成功的保障也是成功的护城河。

通过上述分析，显然，“4+2方程式”仍然是电商企业的成功之道，违背它会受到惩罚。战略、执行、文化、组织、创新、合作是确保电商获得成功的一致性的关键词。如果把“4+2”六个管理实务比作衣服上的六个扣子，战略则无疑是第一个纽扣，这个纽扣扣错了，将引发一连串的错误，系统性的惨案。快书包就是一个活生生的例子。

太阳底下少有新鲜事。毋庸置疑，电子商务还没有脱离地心引力仍然是地球上的商业物种，仍需恪守基本的商业准则：坚持向客户提供优质的产品与服务，并兑现承诺；整合资源，构建自己核心能力和竞争力；更重要的是要学会防范快速发展过程中的各种风险，快慢结合，把握好节奏，才能走得更好更远！（作者来自广西机电职业技术学院）

编辑：王深圳910825308@qq.com