互联网产业依然是清晨

文／本刊记者　蒲　越

就像亚马逊赢得了

投资人的青睐一样

贝索斯赢得了

我们的理解

杰夫·贝索斯是互联网业最富传奇性、也最富争议性的人物，这位去年的《时代》杂志封面人物创造了网络销售奇迹，也成就了最大的网络泡沫（请参见本刊第6期的文章《亚马逊神话会破灭吗？》）。近来，贝索斯又经历了一串打击：股价从最高时的115美元跌至30美元、约瑟夫·加利离开了公司，这使得近两年一直身处困境的贝索斯雪上加霜。

9月初，记者有幸与应Rice大学Brown工程学院及Jones管理学院之邀请讲学的贝索斯有了一次直接对话。

《中国企业家》：与那些刚刚进军互联网的传统公司相比，电子商务公司会有竞争优势吗？

贝索斯：1996年，在亚马逊经过两年增长后，Barns & Nobel 宣布进军互联网。当时我们的营业额是6000万美元，有125名员工和30万名客户。但相对来说还是个小公司。我们的竞争对手有3万员工和30亿美元营业额。他们还有一个品牌，在美国这个品牌几乎是书商的代名词。我们这么个小公司如何与之竞争呢？公司内部的员工非常焦虑，我也有点焦虑，但我同时知道我们有重要的竞争优势。经常听人说，电子商务没有门槛。但我知道这不尽然。因为我知道要服务好你的客户，你需要做大量的工作，也需要大量的资源。

我告诉我的员工竞争对我们有利。我们有重要的竞争优势。我们知道电子商务。我相信对Barns & Nobel 来说，改行开五金店都比在网上卖书容易。因为传统业务和电子商务的差别是如此之大。对现实世界的零售业务来说，地理位置第一重要。在我们的生意中，科技起决定性作用。一旦科技发生改变，其余也随之改变。互联网的高速发展要求有分权的文化与之配套。分权意味着机构中的每一个成员拥有决策的权力。而发展连锁店需要一套完全不同的文化。因为你需要有一定程度的集权来保证连锁店的一致性。

《中国企业家》：谈到互联网的特性，有一句非常流行的话：“赢家通吃”，你同意这种观点吗？

贝索斯：我认为互联网只有几个赢家的观点是对互联网最大的误解。我认为相信这个论断的人不理解互联网经济的规模将有多大。未来会有数以千计的赢家，当然，也会有数以千计的输家。这是一个实验的时代。如果你对这种体验感兴趣，我不能想象你为何不以某种方式介入进来。

《中国企业家》：你认为互联网经济现在发展到了一个什么阶段？

贝索斯：我坚信互联网是20世纪最伟大的发明。他带动的深刻变革我们尚未得见全貌。如果你想了解我为何创建亚马逊网上书店，那么你就必须相信我本人是这个地球上对过去5年来发生的变化最为吃惊的人。

许多人问我今天是否仍是互联网经济的第一天，我认为，尽管过去了5年，对整个产业来说，仍是第一天。现在依然是清晨，闹钟还未叫响。拨去纷繁复杂的表象，回归到网络商务的本源。你会发现，变化的实质是技术代替地产。传统业务依托的地产将越来越贵，而技术将越来越便宜。打个比方，带宽每12个月便宜两倍。是这种上升趋势推动电子商务的发展。我深信这是一个电子商务的时代。

《中国企业家》：你创建亚马逊网上书店5年来，最深刻的体会是什么？

贝索斯：在生意上我最深刻的体会是权力正移向客户。我意识到这将对社会产生深刻影响。如果你想象一下，大量的人力资本被用来培训成为超级的MBA式的市场人员，投入现实世界去成功有效地销售平庸的产品，这岂不是一种浪费？反过来，人们应该努力制造更好的产品。权力必须进一步地向顾客倾斜。

在一个迅速发展的市场里，你应该全力集中于客户。因为这是不同于成熟市场的。比方说百事可乐和可口可乐，他们惟一能更成功的方法是从竞争对手手中夺取市场份额。而对发展的市场来说，传统的运动理论并不适用。不再是赢家和输家的关系，通常情况下，整个产业均将获利。以我个人观点，最成功的公司就是对客户做出最大贡献的公司。他们将会获得公平的市场份额。这就是我们的目标，我们不会为竞争担忧，我们担忧的永远是客户。我认为这就是我们今天如此成功的原因。

《中国企业家》：你如何构建分权的组织体系？

贝索斯：我认为，公司文化如果应用得当，是一个重要的竞争优势。因为公司文化一旦形成几乎无法改变。公司文化形成后，员工加入公司，如果他们喜欢这种文化就会自我适应，如果他们厌恶这种文化，他们就会离开。这就造成了公司文化有自行约束能力的现象。有些咨询公司专门从事公司文化的改造，但他们提供的成功咨询意见一般是以建议开除2/3的员工为开始的。这就是公司文化有多强大的具体体现。

至于分权的机制，我认为在你有太多事要做而只有太少人时，分权机制会自然形成。