“领导交办的事”：任务性质与政治激励

“领导交办的事”：任务性质与政治激励—对基层单位人事激励机制的一项理解

武汉大学社会学院 杨华

本文节选自《广西师范大学学报》2021年第1期

在基层单位内部，不同科室、岗位之间的工作无论是在数量、要求、重要性、难易程度等方面，还是工作所需要的方式、方法、手段、资源等方面都存在较大差别，难以通过统一指标进行量化而达到可比较性和可评价性。即是说，岗位工作因为具有较大的差异性，乡镇无法对各站办所的工作进行优劣差等的区分，乡镇党委书记也就难以通过岗位工作来评判工作人员的工作表现。

“领导交办的事”虽然也各有差异，但是工作人员有没有承担、承担了多少，在单位领导那里是很清楚的。因为难以对岗位工作进行量化区分，那么单位领导就会将岗位工作视作是同质同量的工作，而将是否承担、承担多少“领导交办的事”作为评判工作人员的标准。一是因为“领导交办的事”是额外的事情，做了该类工作的人在工作量上要超过只做岗位工作的人，他们即便没有功劳也有苦劳。二是“领导交办的事”是领导关注和重视的事情，做该类事情是为领导和单位分忧解难，领办事情的人会得到领导的认可。三是承接“领导交办的事”的人，在综合能力上会得到提高，获得单位的公认。这样，与只做岗位工作的人相比，被领导交办事情的人既获得了领导的认可和支持，也有群众基础，在单位评先评优中他们就会脱颖而出，领导提拔重用他们也会较为服众，而不会带来普遍的不公平感。

那么，在基层单位里，在岗位工作与“领导交办的事”之间就存在一个弹性空间。单位工作人员可以只做岗位工作，而对“领导交办的事”不热心，这样并不触犯规章制度，领导也不能拿他们怎么样，只是他们难以获得领导的关注和認可。有的人则二者兼顾，既做好岗位工作，又积极领办“领导交办的事”，在二者之间来回穿梭。他们付出的是大量的时间和精力，得到的是领导的关心和重视。因此，在基层单位，岗位工作是工作人员的基础工作，只要占据岗位的人都要履职尽责，它是评判工作人员工作情况的基础条件。做好了岗位工作，意味着“合格”。而“领导交办的事”则是评判工作人员工作情况的附加条件，只有满足了该条件的人才能获得提拔重用。

中国的干部流动有两种流动形式，分别是栽培式流动和竞争式流动，且栽培式流动先于竞争式流动，被栽培者首先要进入栽培晋升管道中，然后被栽培者之间再开展基于职务历练、经验积累、相关政绩等方面的竞争，胜出者获得晋升。那么，从基层干部成长轨迹来看，从政的起点是要进入本单位干部培养序列，也就是要进入单位领导的视野。这样就得在单位表现积极、有抢眼的地方，以承担“领导交办的事”，从而被领导纳入单位着力培养的干部序列，进而才能占据单位的中层岗位，与其他干部一同竞争更高的级别和位置。

“领导交办的事”内在机理的解释力：一是在基层单位什么才是“积极上进”。做好了岗位工作，只能被认为是“尽本分”，还不能称之为“积极上进”。只有在做好岗位工作的基础之上，又承担了“领导交办的事”的人，才是积极上进的人。因此，在基层单位内，所谓积极性是指能够被领导调动起来做岗位工作之外的事情的属性。

二是为什么与领导走得近的人容易提拔重用。对于该问题有两个层面的解释，一个是社会认知层面的解释，也就是所谓“关系逻辑”的解释，认为跟领导有工作关系、私人关系是提拔重用的根本条件。另一个是领导关注度的解释，认为与领导走得近，容易获得领导的关注和了解，也有更多在领导面前表现的机会。这两个解释看到了一些方面，但是也遮蔽了一些重要信息，即领导走得近的人做了多少“领导交办的事”，他们的能力得到了多大的锻炼。也就是说，与领导走得近的人既有能力，又做了事，领导还了解他们的情况，他们提拔重用的概率自然就大。

中间层级何以保障政府运转？—政府过程中的副职领导研究

长安大学人文学院 包涵川

本文节选自《公共行政评论》2021年第1期

本文指出了在“一把手”和下属官员之间，副职领导官员凭借着“分管”和群体性特征创设了政府过程中的中层弹性空间。他们成为政府治理中的“保障性耦合枢纽”，并通过方案转化、动员激励以及调适纠偏机制串联了政府目标和能力等多个方面。

正如本文开篇所述的，调和政府目标和能力关系的重要意义在其他国家也莫不如是。那么，在西方副职领导虚位化的条件下，这一关系如何调适呢？实际上，西方同样出现了一个不同要素相互交接的中间地带，这表现在：第一，在“政治—行政”二分法之下，议会和政府之间通过预算制定、高级文官选任中的博弈等方式达成妥协。这一过程被置于严密的法律规则之内，通常表现出长时间的“拉锯战”。第二，相关机制还表现在官僚系统内部，其中层层晋升的高级文官或常任秘书能够发挥重要作用。他们是文官系统中的高级精英，不仅承担了政策执行，还经常担负了政策的“制定者”“塑造者”“（主观意义层次上的）分享者”等多重角色，从而创造了一个政客顾及行政业务因素，高级文官参与目标规划讨论的缓冲空间，矛盾便在一定程度上得以调和。

本文在以下三个方面发展了既有理论：首先，本文的发现有助于组织冲突理论的探讨。组织不会一直保持静止和均衡的结构，其内部充满了互动、矛盾和冲突。既有的理论主要关注了企业组织、虚拟团队的冲突类型和解决方案。本文证实了类似的冲突在政府组织环境当中同样可能发生。进而言之，组织冲突理论指出了相关现象不全然具有负面作用，这在政府治理情境当中亦然。本文提及的各类互动往往成为契机，它们或是修正了组织目标，或是激发了业务能力，最终提高了组织运行状态。本文对于副职领导官员的分析便在此种意义上作出了探索，其正是消弭政府组织冲突的有力群体。未来或可循着相关思路前进，探索更多政府组织内部的丰富互动，并逐步将党的副职和政府的副职结合起来研究。

其次，本文的研究重点关注了组织内部的“中间地带”。就组织过程来看，未来不仅需要重视“输入—输出”“目标—执行”等二元框架，更要强调每一组关系的中间转化过程，将“两点论”发展为“三点论”。事实上，现实的复杂性使任何的政府过程都不会简单地从目标转化为能效，中间的“黑箱”往往蕴含着组织运行的真实机理，是组织当中的各个要素、行动者相互交接之处。在这种意义上，既有研究指出任何组织中都存在着负责目标管理的“战略高点”、关注业务因素从而提供组织产出的“操作中心”，而在两者之间存在着“中间线”，起到了兼顾上下层级的功能。本文关注的副职领导便是“中间线”在中国政府场景中的具体表现，探讨了多方交融的中间环节。

最后，除了上述内容之外，本文的发现也能够和既有的中观学说进行互动。许多研究普遍发现了中国政府组织与西方科层制的殊异之处，包括高度授权、压力施加、重视政治意识等诸多方面，但对于这些结构之下的组织有效性是如何生产和再生产的，这些研究却较少着墨。本文的发现可以与之补充。在授权方面，副职领导的中间性特征使授权性活动能够在各个层级之间以层层过渡的弹性方式进行。在政府压力方面，即使是在强激励环境下，高压指标在组织内部也能够实现有效的转化和调节。而在意识形态方面，副职领导还通过对于分管下属有效的主观激励，将政治意识灌注于组织之中。总体来看，由于副职领导的积极介入，中国的政府组织得以良好地运转起来。