国企掌门人的美国之旅

□本刊记者 张哲诚

2000年5月5日夜晚,位于纽约市以北60多公里的克劳顿村迎来了一批神秘的客人。他们的名字有许多还不为人们所熟知,但他们所掌管的企业在中国却是非同小可。这支23人的队伍中,竟包含了39家中央直属大型国企中的十几家企业的老总,此外,还有中国人民解放军总医院院长、中国社会科学院副院长及中央有关部门领导等不同寻常的来宾。不夸张地说,这就是中国在世界经济竞技场上的“国家队”。这些“国家队队员”们将在这里集中度过两周的时间。目的只有一个:学习,向世界一流的企业GE(通用电气)学习管理之道。

这大概是克劳顿村迎来的最特殊的学员了。这个环境优雅的庭院,每当夜色降临,在月光、灯光以及青青草坪的映衬之下,显得宁静而祥和,还透着丝丝神秘。这就是举世闻名的GE管理发展学院,一所名副其实的“公司大学”,被中国学员们戏称为“GE党校”。这所GE于1956年创办的小型学院,主要职能是培训GE中高层的管理人员,而教员则是来自全世界一流的工商学院和GE高层管理者。事实上,从这里走向GE高层,并进而散布到全美各大企业的企业领袖不计其数。你很难想像得出,这里曾经先后走出过《财富》美国500大公司中的160位首席执行官!难怪GE会成为世界500强的第一名。GE的管理哲学、多角化经营和先进技术一直为业界所推崇。GE管理发展学院除了培训GE公司内部的高级管理人员之外,还开办国际高级管理人员培训研讨班。1993年,每年一次的“中国高级管理人员研讨会”应运而生,它以一种区别于培训的研讨形式开班,目的是和中国高级管理人员交流研讨GE成功的运营经验以及最佳的运营方法,及探讨GE公司如何在中国成为具有竞争力的跨国公司等问题。

5月5日抵达的已是第7期的中国学员,但也是最不同寻常的一批学员。这样一支队伍的产生,与中美两国最高领导人竟有着直接的关系。

谈笑间敲定组成“国家队”早在1999年朱镕基总理访美期间,在与克林顿总统见面后,根据GE和中国有关部门的安排,朱镕基又会见了GE总裁韦尔奇,人称“世界经理人的经理”,据说也是克林顿总统的“高尔夫球教练”。朱镕基早就认识韦尔奇,但并不知道他是克林顿的“教练”。原来,韦尔奇在60岁的时候,得了心脏病,大大小小动了5次手术,出院后就经常去打高尔夫球,水平已经很高,他和克林顿总统也时常相约打球,后来便被传成了总统的“教练”。朱镕基访美的行程当中,正好也有参观GE公司这一项。GE方面考虑,让朱总理看什么呢?如果是参观各业务部门(GE有9个部门都做到了行业第一,如果是单独的公司,都可进入《财富》美国500强)的话,可能一个月都不够,不如去参观克劳顿村。后来由于访问行程很紧,就连克劳顿村也没有去成。一见到韦尔奇,朱总理说:我非常遗憾,这次没能去参观克劳顿村,但我知道GE的管理是天下驰名的,中国也非常需要高级管理人员,你们能否帮助中国在这方面做点事情?听到这些话,韦尔奇马上告知朱总理,GE本身就有一个“中国高级管理人员研讨班”。站在旁边的GE中国区董事长王建民补充说,中国的老总们总是把更多的心思放在内部事务上,有时会在最后关头,取消出国计划,而改派下属参加,使这个班的整体规格显得并不很高,一定程度上也影响了研讨和交流。朱总理听后,当即表示:这没问题,我们会派中国大型国企的一把手来参加你们GE的研讨。韦尔奇很兴奋:“如果您能保证这次研讨班的规格,那我可以让GE最高层的业务总裁来和大家分享GE的成功经验。”这件意义重大而又鲜为人知的事情就在谈笑间敲定下来了。最后的推动力在举世瞩目的1999年上海《财富》论坛上,韦尔奇代表世界500强的巨头们作了最后的压轴演讲。在江泽民主席欢迎嘉宾的招待会上,当时坐在江泽民主席旁边的正好是韦尔奇,江主席问他:“你们那个班现在怎样了?”韦尔奇答道:“我们正筹备,明年春天就可以正式开班了。”随后,18家国企的掌门人被正式选定,并请中科院副院长江绵恒担任特别顾问,由“中国国际人才交流协会”统一发邀请函,所有被邀请的对象无一拒绝。5月5日,一行人由中国国际人才交流协会尹蔚明局长带队,从北京出发,直飞美国西海岸旧金山,紧接着转机飞往纽约,当天夜里到达纽约,GE公司当即将客人接到了克劳顿村。有意思的是,本次研讨班的前一期,也就是在1999年10月份的第6期,当时联想老总柳传志、新飞总裁刘柄根以及清华大学管理学院副院长赵纯均等都在其中。那次在讲师的安排中,除GE的管理者以外,还有几位是大学教授。课程结束后,从学员发回的反馈意见看,大家均希望由具备直接经验的GE管理者来讲课。因此在本次研讨班中,并没有安排任何一位教授。据本次研讨班全部课程的设计者程嘉树先生(GE中国区业务拓展总经理)反映,这次研讨班讲师的阵容,也是克劳顿村历来最强势的,韦尔奇也亲自来讲。而他的年薪高达9500多万美元,每天的时间价值是26万多美元。让一个高层的管理者花很长时间来讲课,这是很大一笔投资。中国的许多管理者往往被一些不必要的会议耽误了,其实管理者的时间应该是公司最宝贵的财富之一。

到克劳顿村,让所有学员感到非常吃惊的是,他们在美国的所有日程,GE已提前两个月安排好了,甚至细到几点早餐、几点开会、几点等车、坐车、到什么地方、与谁接触等等一系列的事情。这种工作的严谨性令许多学员感到不可思议。

整个学习生活的氛围让这些老总们更是感叹不已,整个村庄对外界来讲几乎是封闭的,前不着村,后不着店,所有到这里来的人做的就是一件事:学习学习再学习,交流交流再交流。外界封闭,但内部却是开放性的,上课一律不穿西服,演讲者讲到任何地方,均可以被学员随时打断、提问或表示异议。餐厅里各类的中西餐食品24小时可随意享用。原来是墙内开花墙外香

对于中国远洋集团总经理魏家富而言,是抱着这样一个谜来参加本次研讨班的:GE作为一个100多年的老企业,为什么在新经济到来的时候,它仍然经久不衰,成为世界企业的排头兵?通过几天的学习和体会,他似乎已经有了答案。在与韦尔奇的对话中,他大声说道:“韦尔奇先生,我通过几天的研究,发现你的很多经验值得我们学习和借鉴,但是其中你讲的群策群力,其实就是我们中国50年代国有企业创造的成功经验,那就是鞍钢宪法:两参一改三结合(干部参加劳动,工人参加管理;干部、技术员、工人三结合)。第一,它动员从管理者到每一个员工,自己起来发现本单位存在的问题;第二,寻找解决这个问题的办法和途径;第三,把这个办法和途径贯彻到底,解决问题。”韦尔奇听后哈哈大笑。魏家富认为,这本是中国经验,只是在中国计划经济条件下,经验没有为创造效益做出很大的贡献,却被“中为西用”了,被杰克·韦尔奇在美国市场经济条件下深刻借鉴,令GE如虎添翼,创造了巨大的经济效益和市场价值。他进一步讲道:“Jack(韦尔奇的昵称),你现在讲的workout(方法),通过我们这次学习,已经完全有条件带回中国,加速中国的国企改革,因为中国政府也在号召国企走向市场,条件已经相似了。本来是墙内开花墙外香,现在我们意识到了,就要把墙外的香再拿回来,让墙内也香。”韦尔奇听了以后很高兴,周围20多人都笑了起来,想想也很有道理。魏家富趁机向韦尔奇“推销”自己的企业:其实我们中远和GE很相似,也不完全是中国公司,我们的资本、资源、资金都在全球,而且我们在海外有100多个公司,有4500多雇员,其中有4000多个美国、英国、法国人在为中远打工,其实也是世界公司。最后,魏家富的“底牌”终于露了出来:“Jack,你就要退休了,当你退休的时候,你有没有想过接受中国国有企业的邀请,比如COSCO(中远)邀请你当我的高级顾问?”听到这番话,韦尔奇再次大笑不止。在这场“请君入瓮”的戏中,韦尔奇似乎成了一名心甘情愿的入瓮者。魏家富深知,韦尔奇就是GE的“毛泽东”,他的领导不是管具体事,而是管思路、思想和文化,并靠它们来统领这个企业集团。请韦尔奇做顾问,一方面能证明中远的实力,另一方面能有更多机会在一起探讨问题,因为他是一个名副其实的思想创造者。韦尔奇在最后离开时,对王建民讲了这样一句话:“这个研讨班是GE有史以来所办班中学员水平最高的班。”韦尔奇的“便条”式管理给南方航空公司总经理颜志卿留下最深刻印象的,是他在研讨会上听到的这样一件事:GE当年在收购美国广播公司时,后者极不满意,而且GE的理念开始也并不能融合进去。对此,韦尔奇说了一句非常有名的话:“我这个人不懂怎么设计发动机,创造发动机,我也不懂当新闻节目主持人,当编辑,但是我能找一个能够贯彻GE经营理念的人去任这个机构的领导,让他去组织班子,推行GE的理念。”“很简单,韦尔奇把所有收购、兼并融到GE旗下的公司都能形成一个整体,只要是GE系统的人,都能用同一个声音说话,这多不容易啊!”中国建筑工程总公司党组书记、常务副总经理张青林,在向记者讲述韦尔奇的“便条”式管理的时候,颇为叹服:“这一点对我触动最深,韦尔奇能手写便信给职工,在500人的圈子里发送,亲自写好后放入信封里,也不知他写什么,下面接到的人往往如获至宝。”这令张青林感到非常纳闷:他为什么非要自己写,而不让秘书代写?虽然别人会感觉更亲切,但是不是很费精力,况且别人能认同吗?对此,张青林亲自去做了一个调查。研讨会的第2个星期,学员被安排到GE相关的业务部门参观,张青林来到工业系统所属的一个工厂里,见到这个厂的总经理就问她:“你接到过韦尔奇先生的便条吗?”这人马上笑了起来:“你问得太好了,昨天我刚刚接到。”再问是什么内容,那位经理就不肯讲了,只是说有时是一种表扬和激励,有时是一种批评。尽管如此,仍能感觉到这位女经理兴奋和激动不已的心情,似乎胜过增加工资。

这事让张青林感叹不已,但他认为这在中国非常难以借鉴:“我们这样一个领导集团,谁去挑头写信呢?这是一个问题,我给谁写信呢?假如下边的官员是个女的,这不又出问题了?如果某一天某人收到了我的亲笔信,他又会怎么想?但是GE的员工就会想:我在我们总裁的心中很有地位,显然韦尔奇的领导艺术,是把东方人所讲的感情深入地用在做思想工作中了,其实这是一种内在的东西,是计算机算不出来的。”财务管理滴水不漏

GE的管理中,给中国的企业家们带来很大震动的,是财务和资金的管理。如此庞大的一个公司,在100多个国家经营,有1000多亿美元的年销售收入,有大概上百种法律结构和文化传统的差异,但是竟然找不到什么资金“漏水”的现象。很少会听说钱没上交,设小金库,或者经理人员携款潜逃之类的事。

陈嘉树与老总们开玩笑说:“财务管理太严了,我想弄钱也弄不到!”在研讨中,陈嘉树讲了这样一件事,在某一个国家本来做得挺好的一名区域经理,对个人利益考虑得多了一些,比如让自己的亲戚参与了部分项目,事实上还没有给公司造成损失,但被发现后就立即被开除了。更让老总们吃惊的是,每天下午5点钟的时候,所有的销售收入回到了公司统一的银行账户上,通常都有好几个亿。但很快,这些钱全部不见了,去了哪呢?原来是买了欧洲一个隔夜的24小时的基金(因为时差关系,在美国已经不能使用这些资金了)。钱就这样被放出去了。今晚放出去,明天一早就回来了。因为资金量很大,所以回报也不少。这就是最大限度地考虑股东利益。在去业务部门访问期间,陈嘉树带一位老总去家电部访问。和家电部的负责人一起吃饭的时候,是由陈嘉树请客,这位老总很好奇:“为什么到他这里要你出钱?”回答是:“哪怕我们是亲兄弟,财务也不一样。”因为预算不同,在家电部的预算中没有这项招待的费用,这看起来很抠门,其实也完全是为股东利益考虑。陈嘉树的解释很简单:假如投资者把钱投给你后,你首先买奔驰,买洋房,他们肯定不答应。难以理解的问题在课堂上,学员们感到难以理解的主要有两件事情。不用说,这些“难题”体现了浓厚的中国特色。其一,是董事会和管理层之间的关系。GE的讲师们解释了半天,中国学员仍然很不理解。众所周知,韦尔奇将在明年4月份退休,在他退休之后谁来当接班人,这是所有人关注的焦点。5月9日下午,韦尔奇的私人直升飞机停在了克劳顿村的停机坪上,本次研讨班专门安排了学员与韦尔奇见面。GE方面似乎早已预见到学员们对这个问题的高度兴趣,因此在韦尔奇的讲义中,最重要的一环是专门分析GE公司的交接班问题。韦尔奇拿出2000年雇员调查表,从中可以清楚地看到,与1998、1999年相比,工作环境、学习风气、质量措施、服务措施、新领域、高层领导等等几乎所有的方面,雇员的信心指数都有所增大,并未因预期领导人的退休而下降,韦尔奇信心百倍告诉中国学员的就是一点:GE已经为“无缝式”过渡做好了准备。但是在他讲完之后,仍然遭遇了学员们接二连三的追问:到底韦尔奇先生如何来选择接班人?最后由谁来确定?韦尔奇先生由谁来管?董事会又由谁来任命?谁给他们的权力,为什么会这样?韦尔奇表示接班人最后由董事会任命,而选择接班人的程序还没有决定。回答似乎并不能令人满意,或者仍然让人难以理解。对此,陈嘉树补充说:选择接班人是一件非常非常秘密的事情,这中间韦尔奇的确起了很大作用,最后要由董事会任命,但这不会由机械式的程序来决定,比如什么群众评议等等是不行的。韦尔奇提出后,董事会要在法律程序上给予确认,是同意还是不同意,所以在董事长韦尔奇和董事会之间是一个非常微妙的关系。这中间的运作是非常严谨的、非常秘密的、非常专业化的,不该他们管的事,他们绝对不管。韦尔奇选的人必须要介绍给董事会,这有一个过程,有规范的法律程序,但也有人为的判断。根据的是候选人的专业水平、业绩和声望等等。程序一定要,这是国际上的一个传统。其二,在GE最高层的管理者中每年有10%～15%的会“下岗”。并非一定要按这个比例去开除管理者,但是结果往往如此,业绩不好就会下台,这点也让学员们难以理解。有人提出如果经济大环境不好怎么办?回答是再给一次机会,明年再没有好的业绩,即刻下台。非常严格,因为股市上的投资者不考虑什么大环境的,他只要求一点:回报。中海油让GE也吃了一惊在美国的第二周,中国海洋石油总公司总经理卫留成选择参观了GE金融服务公司,除了去学习经验之外,他此行还有一个特殊的使命,就是去推销中海油的股票(当时正值中海油上市前的私募阶段)。但问题是,卫留成只带了5本1999年年报,当时已全部分发一空,而别人只会看你的数据,不会听你口头“瞎吹”,于是卫留成打电话回中国总部,要总部火速发特快专递到美国。等他拿到报表,正好赶上去GE金融公司参观。

当中英文对照的1999年年报被展现出来,所有的经济数据都一目了然后,GE的人吃了一惊:“你们的有些相对指标竟然比GE还好。”卫留成马上谦虚道:“我们今年是好一些,可能去年相对差了一点。”

从报表中可以看到,中海油1999年的销售额增长了50%,而利润竟增长了将近100%。中海油跟18个国家68家公司签订过164个合同协议,在将近20年中与世界上主要的石油公司都有合作关系,在“胡子工程”、“钓鱼项目”满天飞的情况下,中海油所有的投资都是赚钱的,从未出现过投资失误。像GE那样把资金在总部高度集中,中海油在5年以前就已经做到了。

然而,即便是这样一家出色的国企,卫留成还是坦言实在做不到像GE那样把隔夜的钱都拿到资本市场上去“生钱”。这使得中海油只好将几十亿元的资金放到银行里去“睡大觉”,除了拿点利息和买点国债之外,几乎没有“作为”(在GE公司眼中,资金放多一天就是浪费,因为他们的价值观是利润最大化)。

很多人笑话中海油:几十亿放在银行里,真是太笨了。的确,谁不希望钱能生钱呢?但中海油的想法是:在国内目前金融市场尚不成熟、不规范、诚信度不高的下,与其去冒险,不如更多地注重资金安全。当前,全球化的市场规则和秩序,对进行国际化经营的企业,在运作机上提出了越来越紧迫的要求,对于海外上市,被海外媒体称为“最勇敢的出海者”卫留成,今天仍然表示:“老子是铁了心的,无论怎么样我都要上。”这次美国之行,卫留成顺便做了一场精彩的路演,所不同的是,一般的路演都具有一个庞大的班子,他这次是单枪匹马,而最终使GE认购了中海油相当数额的股票,算是一个特别的收获。程嘉树与柳传志的争论在1999年10月的第6期研讨班上,程嘉树与联想总裁柳传志有一个经典的辩论,双方各自据理力争,僵持不下。柳:中国的管理机制不适合企业的发展,不适合经理人员发挥自己的才能。程:同样在中国,有很好的民营和国营企业,环境都一样,不就因为他们的管理方法好吗?柳:但是在目前环境之下,能够出来的太少了,如果换在美国这样一个环境之下,很多人都能够将企业办好!程:那么像美国王安公司,在70～80年代,特别是在80年代中期,如日中天,中型计算机技术、客户服务、市场地位方面都非常有分量,股市反应也很好,但是后来仍一泻千里,什么原因呢?无非是管理的程序和方法上出了问题。这就像是在争论先有鸡还是先有蛋的问题,始终争不出个所以然,双方也越来越激动。柳传志先是坐着,随后按捺不住地站了起来,跟着舞起双手。后来不知谁提议,由大家投票表决,看谁说得更有道理,表决的结果是柳传志得了多数票。最后由清华大学管理学院赵纯均院长(他投了弃权票)起来总结,他认为双方所讲其实都是一回事。“这是国企改革史上重要的一天”由于时间安排得非常紧张,老总们仍然感到一些问题没能讲透,知道了它的价值但还没能找到一条准确借鉴的途径。于是,在研讨会上,有一个场面一次又一次被上演:这些中国的老总们一个又一个邀请GE的管理者到中国去,到他们各自的公司做进一步的交流,或者表示派人来克劳顿村参加具体的培训,有的甚至当即定出了培训的计划。记者在采访中了解到,很多公司选出的培训人员,已经整装待发。春兰集团总裁陶建幸,对这期研讨会做了这样的评价:“我从全世界的大公司走过来,像这样彻底、非常详细、广泛的交流从来没有过,以后也可能没有了,因为韦尔奇即将退休。”中国信托公司副董事长秦晓(去GE时任总经理),被认为是这期学员中最具学者风范的老总,GE的管理经验引发他极大的研究兴趣,回国后,他专门给韦尔奇写了一封信,表示将对GE的组织结构进行专门研究,希望韦尔奇先生能派这方面的专家来中信,和他进行对话和讨论。老总们回国后,对于此次的美国之旅,在几次聚会上又做了进一步的探讨。7月25日,在中国海洋石油总公司的大厦内,大家讨论得非常热烈,并且共同制定出了一份详细的总结报告上交中央。当时,中远总裁魏家富不断提醒中海油的工作人员:“多拍几张照片,这是国企改革史上最重要的一天。”中海油办公厅王一新主任开玩笑说:“我浪费了一个赚钱的机会,假如那天能将讨论会在网上直播出来,我至少能赚10万元。”□