火锅连锁理想

杜　娟

从引进风投到上市，小肥羊可说是借力金融资本迅速发展到全国连锁的一个代表。

与许多美食一样，火锅最初也只是下里巴人的吃食。然而，正如它的包容的肚量一般，放眼当今中国，火锅，已成为扫清在全国各地的餐饮障碍的“锐利武器”。甚至连老外也把这个被称作“hot pot”的东西列入最爱的中国菜之中。围坐一锅，看着各种食材在锅中翻腾，愉悦的不只是食客。

在中国餐饮业态中，这种只需火与锅的食法或许是最简单的，但越简单却又往往越难，要想从这口锅中分食到“美味”，需要的是特色和人气。

小肥羊的扩张奇迹

从内蒙古到香港联交所，小肥羊在中国餐饮业快乐奔跑着。

“小肥羊拥有大理想。”2008年6月12日，小肥羊餐饮连锁有限公司董事长张钢在香港交易所挂牌仪式上这样说道。

一位较早加盟的店主曾对张钢说：“好像睡了一觉起来，第二天全国都是小肥羊了。”张钢也曾不止一次说：“小肥羊真是一个奇迹，我也没有想到我们会做得这么好。”同时他也自豪地说，“在这个行业，10年之内，没有人会超过我们。”

涮羊肉醮小料，传统吃法一传就是百年。在这种吃法中，附属原材料配料繁杂，调制起来非常麻烦，因此好的涮羊肉店必须配备技术精良的配料师父。没有调配优质的佐料，羊肉涮久了，汤料会变得乏味。

而“不醮小料吃火锅”，小肥羊把复杂的事情简单化，使得小肥羊的火锅标准化有了标准的基础，也省却了传统火锅制作的盘盘碟碟。

小肥羊的独特锅底，由60多种调味品构成，后来曾一度传说张钢花巨资购买的小肥羊锅底配方实际出自他身为厨师的妹夫之手。此种涮羊肉法迅速击中了人们的胃口。而且，张钢最先意识到采用内蒙羔羊肉作为主要原材料，从加工、屠宰环节利用排酸工艺，羊肉排酸后，膻味就降低了，羊肉入汤后就比较鲜香。为此，小肥羊在锡林郭勒大草原上建立了肉业生产基地。内蒙的羔羊肉和自己独特配方的火锅底料做到了可控，在餐饮行业最难控制的产品角度，小肥羊建立了一定的壁垒。

1999年8月，第一家“小肥羊”店在包头市开业，生意火爆，每到就餐时间就人满为患，仅仅两个月，张钢不得不启动第二家小肥羊，而第二家店也一样红火。于是先有一些朋友要求加盟小肥羊，随后是陌生人，他们发现这是一条能迅速致富的捷径，很多人甚至因此毅然放弃了自己过去的生意。一道美食，一群加盟者，把小肥羊迅速推向了高潮。2003年全国小肥羊直营、加盟店已逾700家，也就在这年小肥羊以1519.93%（3年复合增长率）的成长速度被评为第二届中国“成长百强”冠军。

小肥羊的连锁类似于区域主加盟商的区域管理模式。加盟店要的是利益，而张钢要的是规模效应，双方的矛盾最终让张钢不得不扼腕断臂。从2003年底开始，小肥羊进行了全面的战略调整，将前期追求加盟数量的扩张模式调整为专著品牌信誉、确保稳健经营的方向上来。2005年10月，商务部公布中国餐饮百强榜，小肥羊以43.3亿元的营业额(2004年)名列第二，仅次于百胜餐饮集团。在《学习小肥羊》一书里，小肥羊被贴上了“最接近肯德基和麦当劳的中餐企业”的标签。

张钢的理想是“有太阳的地方就有小肥羊”，而扩张需要资本。从引进风投到上市，小肥羊可说是借力金融资本迅速发展到全国连锁的一个代表。据悉，为保障上市后持续成长，小肥羊已经确立了包括增加自营餐厅数量、推动单店销售额增长及盈利能力增强、拓展新业务领域等在内的五大战略。

“目前全球金融危机对小肥羊的业务尚未产生影响。”小肥羊餐饮连锁有限公司总裁卢文兵近日在接受媒体采访时表示，2008年全年公司能够实现37%的增长目标。不过公司全球经营战略将有调整，未来几年国内业务将成为公司战略重点，而海外业务将以加盟为主。

海底捞式服务

要想在海底捞吃一顿晚饭，基本的做法是提前2-3天订位，如果需要的是包厢，那么预订的时间还要提前到2周。

如果没有事先预订，你很可能会面对漫长的等待，不过时间也许并不那么难熬。晚饭时间，北京任何一家海底捞的等候区里都上演着这样的情景：大屏幕上不断打出最新的座位信息，几十位排号的顾客享用着免费提供的水果、饮料，享受店内提供的免费上网、擦皮鞋和美甲服务，如果是一帮朋友在等待，服务员还会拿出扑克牌和跳棋。

大堂里，长发女生会被送上扎头发的皮筋；戴眼镜的朋友可以得到擦镜布；放在桌上的手机会被小塑料袋装起以防油腻；每隔15分钟，就会有服务员主动更换你面前的热毛巾。

“有时顾客刚进服务员就会跑去抢着替人家拿包，热情过度”，海底捞董事长张勇曾这样说，“我宁愿让顾客肉麻，也不打击员工的积极性”。事实上，正是通过提供这样一种近乎宠爱的服务，让海底捞在火锅这样一个一般人看来很难弄出新意的低门槛行业里脱颖而出。

“好火锅自己会说话”，海底捞没有做过一分钱的广告，仅靠回头客口碑相传，发展成了拥有30家分店的餐饮连锁店，并在几个知名餐饮网站上一直牢牢占据着几大城市“服务最佳”榜单的前列。

“餐饮无非是味道好、环境好、服务好，”张勇对这一“很简单的道理”早有体会。16年前，还是四川拖拉机厂电焊工的张勇在家乡四川简阳支起了4张桌子，利用业余时间卖起了麻辣烫，他不会装修，不会炒料，想要生存下去只能态度好些，别人要什么快一点，有什么不满意多陪笑脸。结果大家都说他的东西不好吃，却又都愿意过来吃。

从那时起，张勇就意识到，做好餐饮行业，服务才是取胜的关键。而做服务的，只能是海底捞的每一个员工。

海底捞的员工享有齐全的福利，住在离店面走路不超过20分钟的有空调的公寓，基本每天饭桌上都会有一两道可口的荤菜，周末供应水果，并在晚9点提供面包和酸奶作为夜宵；如果生病了，会有宿舍管理员照顾，同事们会带来饭菜，领导还会来看望；员工的小孩可以免费上公司在四川简阳办的私人学校；店长以上级别的员工，除了可以每年给孩子报销12000元的教育费之外，还由公司为其家人购买医疗保险，甚至其父母也可以领到工资……

而最吸引员工的还是海底捞的晋升制度。“海底捞”的管理人员几乎都从底层提拔上来，而且不论年龄，不论资历，能者居之。目前在全国12个高管中，有10人的年龄都在28岁以下。如此善待员工的结果便是，海底捞员工的年流动率大约是 10%，远低于28.6%的中国餐饮行业员工的平均流动率。

在海底捞的公司目标里，“创造一个公平公正的工作环境”，“致力于双手改变命运的价值观在海底捞变成现实 ”被排在前面，第三个目标才是把海底捞开到全国。而在4000多名海底捞员工看来，这三个目标都是可以兑现的。