基于系统思维的企业危机动态管理研究

李璐

摘 要：企业危机动态管理以降低企业经营危机而产生的管理体系，而系统思维是调整管理办法，令管理体系更加系统性、全面性的重要方法。基于系统思维的企业危机动态管理体系，将覆盖企业管理层，有效降低企业危机因素的影响程度。针对此，文章分为三部分对管理办法进行分析。首先，文章简述企业危机动态管理的基本原则，确认动态管理办法的研究范围。其次，对企业危机动态特征进行结构性分析，确认企业危机产生的性状。最后，基于系统思维对企业危机动态管理的方法深入探究。望文中内容，可为企业危机动态管理研究者们，提供一些切实的参考资料。

关键词：系统思维;企业危机;动态管理

企业管理者思考與决策过程中，需使用系统思维维系整体，从整体到局部进行思考。该思考方式可减少决策中的不安定因素，降低局部对整体的牵制作用。该方法多被应用于企业危机动态管理进程内，负责从全局入手，精准拔出企业管理中的危机内容。本文将以系统思维为主，对企业危机动态管理的原则、管理方法进行研究。从提升危机管理动态性、综合质量的角度思考，文章所选研究方向，具有切实的研究价值。

一、企业危机动态管理的基本原则

（一）必须以企业实际情况为出发点

当组织处于社会空间内，组织必须与社会环境产生交流，而社会环境也必定会对组织运行状态进行作用。而组织当下所处的周边环境状态，为企业的外部实际情况。企业内部的运营状态、运营方法以及发展形式，属于企业内部实际情况。企业开展危机动态管理时，必须从外至内扫视所有环节，既要发现显然的震荡变化，也要挖掘内部存在的隐性因素。随时关联、及时挖掘，企业才能有效降低内外部危机因素的影响程度。当企业做到以实际情况为出发点，对危机进行动态管理时，企业可从容应对内部管理，更能对外部社会环境进行作用，影响环境的变化。

（二）必须加入常态管理体系

企业内包含多个部门，每个部门负责不同的工作，工作性质也存在明显差异。根据差异，企业设定多个管理计划，通过管理“部分”来实现对“整体”的管控。各个部门的管理体系相似但不相同，体系内管理方法、管理时间也存在差异。企业危机动态管理可归于各个部门内，但必须从整体角度进行调控，旨在清除每个空间内的危机因素。动态管理的整体性、质量性要求，决定动态管理必须实时开展，且开展便要收获高质量成果。因此，动态管理必须加入常态管理体系，通过逐层渗透的方式，在各个部门内实现有效监管。只有逐层渗透，才能做到动态、常态、科学化管理。

（三）实现企业全员参与

企业内危机管理小组负责主要的管理工作，但小组的行动模式、活动范围、监管力度受限，若要取得预期内的危机动态管理成果，企业内所有员工都应加入动态管理工作中。部分企业成员认为，只有领导具有系统思维能力，拥有调控全局的权利。但领导个人的行动力有限，从出现问题到发现问题，危机事件的影响程度正在不断加深。而当企业内部每个成员都可对危机现象进行动态管理时，许多事件在具有征兆期间，即可被有效控制。来自于企业成员的行动力和细致视角，能够与管理者具有的系统思维有效配合，构建高效企业危机动态管理空间。

（四）定期修正

企业在发展期间，将由不稳定逐渐过渡至稳定状态。稳定状态中，企业经营项目持续运行，每个员工的工作任务、工作时间以及工作质量长期固定。企业员工在该状态下，会认为企业处于“无危机”状态，进而降低工作过程中的紧张感，不再谨慎、认真的对待工作。这种态度将成为隐性危机的催化剂，令企业再度进入不稳定阶段，而导致不稳定的根本因素却来源于企业内部。从整体角度分析，因企业内部元素导致危机发酵，将令企业成倍输出管理成本，加重企业经营压力。

二、企业危机动态特征结构性分析

（一）征兆期

事实上，没有任何一个企业或组织的内部，不存在任何危机因素。危机因素的存在并不是影响企业发展的决定性条件，是否能够及时发现并解决，才是决定性条件。当确认每个企业都存在潜在危机时，企业危机动态特征的起源，应设定在征兆期，即危机因素的线索逐渐显现，企业员工可在检查工作正确性、合理性的过程中发现。同时，这些潜在的危机因素，均具有可能会发生的契机。当企业内同时存在多个危机因素时，也存在多个因素同时作用的情况。总之，征兆期是拔除危机因素的重要阶段，也是企业员工的作用能力最强阶段。一旦危机因素成功度过征兆期而未被发现，那么危机将直接发作，对企业发展造成影响。

（二）发作期

当危机因素发挥作用，对企业运行或经济活动造成爆发式负面影响，且企业并未对危机进行有效控制的阶段，我们称之为发作期。发作期是危机因素作用程度最为深入的阶段，伤害性事件频发，不间断对企业各个部门的工作乃至企业整体形成干预。该阶段中，企业基层员工的作用能力较小，除了报告危机影响程度外，无法管控危机形式，或从整体角度进行调控和止损。止损工作多由各个部门的管理者完成，止损成果由管理者个人工作能力决定。

（三）延续期

管理者以及企业领导对危机进行管控后，部分危机因素仍然会持续作用于企业业务，该阶段为延续期。延续期内，企业除了要处理被危机影响的工作任务，令工作任务重回正轨外，也需要努力挖掘其他未作用的危机，在输出维护成本之时，令每一笔输出的资金量都能够收获预期内的成果。当危机发作所带来的延续性影响消失后，延续期正式结束，而企业危机管理团队也将进入下一工作阶段。

（四）痊愈期

当危机因素的影响已经被解决，企业内危机管理团队正在处理下一阶段的业务还原工作时，说明企业已经进入痊愈期。痊愈期内，即使危机因素存在其他关联因素，关联因素的影响也在可控范围内，企业可以迅速解决危机问题。并且，痊愈期内涉及到的所有问题，都应为企业未来发展提供思路。企业必须在痊愈期内吸收经验，缩减下一个危机动态管理周期内的作用程度。

三、基于系统思维的企业危机动态管理研究

（一）内外部现状调查

企业需要分内外部两个角度调查危机。内部角度，企业要对当前存在的危机进行调查。例如财务部门、运营部门、行政部门中的行为漏洞、制度漏洞等等。制度漏洞中极易产生危机，尤其当制度已经处于运行状态时，危机造成的影响也具有动态特征。因此，企业必须以地毯式方法搜寻内部存在的危机。确认危机后，要对危机的基本形式进行判断，是否是人为因素，或具有不可抗性。外部角度中，高层管理者需要站在宏观角度看问题，调动系统性思维，查看企业外部是否存在影响因素，并直接对企业运行的危机性进行评估，不应遗漏任何步骤，务必要做到全面具体。

（二）潜在危机寻根

调查后，除了要对危机的产生原因进行定位外，企业也需要开展危机寻根活动。即根据危机的外在形态，根据线索进行深入调查。开展危机寻根工作的理由为，危机可以被规避，也可以被清除，但当企业拥有的信息体系较少时，企业无法避免危机发生。并且，当企业并未调查产生危机的根本原因，那么本次被解决的危机，在未来的运转过程中仍有一定概率发生。企业应顺应危机形式，调查危机的产生原因，进而在危机产生的根源上安插“监控”系统。监控系统也具有动态特征，当根源与其他企业工作产生关联时，企业应对关联活动进行监控，直接在根源上避免发生危机。

（三）检查对应管理体系工作质量

企业各个部门内应设定危机监控体系，在危机发生后，管理团队除了要完成上述两个步骤外，也要对各个部门内管理体系的工作质量进行判断，确认管理工作是否正常运行，以及出现运行漏洞的位置。出现漏洞时，管理团队要对该部门的工作态度进行批评，并立即修复管理漏洞，调整风险情况，要求各个部门定期将管理情况、管理质量上报。

（四）及時改正并沟通

企业应对出现差错的环节进行修补，对于已经造成严重现象的危机，可在充分调查后进入痊愈期，精密审核应对措施，采用灵活的应对方式。同时，企业应该定期更换各个部门内的危机管理负责人，并对往期负责人的工作成果进行对比，找出之间的差别，再对该差别进行寻根。并提出有效的改进意见， 将意见输送到企业高层，由高层领导人确认是否具有改正价值。例如，企业采购环节中出现危机，并对企业利益造成直接影响时，应清查采购项目负责人的工作流程。调查后，企业领导者确认行动方向，当问题根源处说明管理者能力存在问题时，应提升管理者综合能力，降低企业危机产生概率。当说明企业运行结构中存在漏洞，应采购工作流程，将无效流程移除，提升采购工作的安全性。

四、结语

综上，文章以系统思维作为前提，对基于系统思维的企业危机动态管理模式，进行了深入的研究分析。研究表明，构建动态管理模式，企业必须将调查、寻根、提升质量、及时改正等环节以动态形式结合。并将企业所有员工作为动力，推动该管理模式进行活动。在市场结构不断分化，企业面临升级转型的背景下，每个企业都应建立动态危机管理模式，有效规避经营过程中存在的各项风险，才能从容应对未来发展。希望文中所述内容，能够为各个企业经营管理方面的研究人员，提供一些可用的参考资料。

参考文献：

[1]解国亮. 构建“双序列”岗位管理体系 拓展专业技术人才成长空间[J]. 石油人力资源，2017（03）：41-44.

[2]梁锐. 企业战略规划的动态管理与实施程序[J]. 企业改革与管理，2018（15）：4+31.

[3]关成斌. 项目动态管理平台在公路建设中的应用[J]. 黑龙江科技信息，2017（16）：329.

[4]赖莹莹. 企业集团流动性管理模式探讨[J]. 交通财会，2017（11）：28-31.