谢祖墀:重新审视中国于全球价值链中的地位及其机会

人物简介

谢祖墀，美国麻省理工学院土木工程硕士、美国加利福尼亚州大学伯克莱分校工商管理硕士、土木工程博士。先后任波士顿咨询公司全球副总裁兼中国区管理合伙人等职务。现任博思艾伦咨询公司大中华区总裁。

金融危机最坏的时期已经过去，复苏的迹象正在全球涌现。摩根大通全球采购经理人综合指数从9月份的53上升至54.4，达到了自2004年7月以来的最高值。而据中国国家统计局调查资料显示：一季度全国企业景气指数为105.6，与上季度相比回落1.4点，降幅明显收窄；国内各个行业出现的变化。预计中国政府制定的2009年GDP增长率保8的目标是可以实现的。

这场金融危机，引发了人们对经济模式的深层思考，人们认识到完全自由放任的市场经济并不是万能的，美国的监管比较薄弱是此次危机的重要原因。人们开始关注中国经济模式中政府的积极作用。而中国政府在经济的复苏中亦显现了重要作用。在政府一系列积极的财政政策作用下，中国经济很快出现回暖迹象。

中国早已深入地参与经济全球化的进程，在金融危机的背景下中国经济的角色更加重要，世界开始关注中国的一举一动。不久前在新加坡举行的亚太经济合作组织(APEC)峰会上，中国备受关注，在12日财长会结束后的记者会上，记者所提出的大部分问题都与中国有关。今年4月的伦敦G2O峰会更被外国媒体视为中国和美国之间两个强国的对话。

在这种背景之下，全球企业需要重新认识中国在世界经济中的角色和地位，重新思考在中国的战略和布局，以抓住新的机遇获得更多成功。

一些公司在中国投入大笔金钱，但目标却非常局限。他们要么只寻求在中国创建低成本制造平台用来制造和向其他国家出口产品，要么只想创建面对中国消费者的销售和分销网络。这些目标可能看起来不错，但是视野狭窄。然而，有一些公司却是全球整合者——“同一个世界”公司(“one World”companies)，拥有整合的中国战略。这些公司的领导者认识到，整合的中国战略对全球运营意义重大。中国不仅在他们的计划中扮演着重要角色，而且随着中国的制造基地和人口快速增加，这里也是其开发各种产品和服务的主要基地和平台，这些产品和服务将会销售到世界各地。

中国的商业环境非常复杂，企业成功进入中国没有单一的规则。企业可以从以下几,个方面进行思考作为行动的起点，这些都是基于我们多年帮助和观察企业成功进入中国企业的案例，这些问题可以帮助企业形成必要的判断和洞察力。

1、你所在的行业在中国的自由度如何?

中国对市场监管很严，每个行业的开放程度不同。而这些政策的变化对于企业在中国的发展具有很大影响。预测潜在变化的影响并不容易，然而要认识到会发生改变是很重要的。这样当向其有利的方向发展时，公司可以有准备的快速行动。对于一些行业来说，这意味着要在北京设立一间办事处，这样可以与当地有关部门保持联系。而且需要对官方战略议程有很强的理解力，这就要有能获得关于政府理念最可靠的信息来源。

2、你能把公司的更多价值链转移到中国来吗?

价值链转移是公司供应、分销以及价值创造活动的地理位置的变迁。90代初，中国是许多跨国企业眼中的廉价加工工厂，劳动密集的制造业利用中国人力成本的优势快速发展。但时至今日，越来越多跨国企业的中国业务已往上游和下游大幅延伸。这种延伸包括了采购、出口和本土销售，已逐步上

核心观点

越来越多跨国企业的中国业务已往上游和下游大幅延伸。这种延伸包括了采购、出口和本土销售，已逐步上延到研发和产品开发上。我们认为，这趋势将因为企业对中国的越发重视而变得更为显著。延到研发和产品开发上(详见图表)。我们认为，这趋势将因为企业对中国的越发重视而变得更为显著。国的研发中心，不少都不仅负责针对中国市场的研发。还为亚太区甚至世界其他地区的产品满足其定制和产品开发的需求。

其实，中国在加强全球性研发能力的趋

事实上，中国的市场梯度多，在需求上跟跨国公司的传统市场也存在着很多的差异。过去，跨国企业把中国的销售重点放在高端客户和一线城市上，因此这些差异所引起的问题并不突出，但随着企业的业务往潜力更大的中低端和二三线城市甚至是农村市场推进，针对本土需求的产品定制及相关研发便对企业在中国的成功非常重要。一些进入中国市场较久并取得巨大成功的跨国企业，如可口可乐公司和宝洁公司等，都十分关注针对本土市场的研发。它们的很多产品，如可口可乐的美汁源果粒橙都是针对本土消费者需求和其国际品牌相结合的产物。此外，亚洲不少国家正处于跟中国接近的市场成熟度，中国市场的产品设计对这些新兴市场有一定的借鉴价值。领先企业在中势已出现于很多产业，其中包括技术门槛较高的产业，如—直以研发和技术闻名的GE，早在2000年便在中国上海成立了技术中心。该中心共有28个研究实验室，是GE全球研发的核心组成部分，GE在全世界就只有三家分别位于美国、德国和印度具同等规模的跨业务跨领域研究设施。更重要的是，在中国的研究覆盖了高级物料、纳米技术，清洁能源、激光加工、电化学以及数字制造技术等领先科技，持续支持着GE的全球业务发展。从这些企业的经验，可见把研发和产品开发融入中国的价值链，是跨国企业提升其在中国以及世界的竞争力的重要战略举动。

3、在中国的运营整合了全球商业战略了吗?

核心观点

如今的中国可能拥有全球商业历史上最大的“缝隙企业(Niche Player)”机会。能够把握这个机会的公司，他们把在中国的运营放入其全球格局之中，作为能力整合网络的一部分，这个网络包括制造、营销和销售、创新、新的商业模式孵化，以及人才开发等。

如今的中国可能拥有全球商业历史上最大的“缝隙企业(Niche Player)”机会。能够把握这个机会的公司，他们把在中国的运营放八其全球格局之中，作为能力整合网络的一部分，这个网络包括制造、营销和销售、创新，新的商业模式孵化，以及人才开发等。中国商业环境的改变为整合提供了新的机会，但是由于原料及人力成本的上涨以及人民币升值，许多以中国作为采购中心和销售中心的公司开始面临压力。因此需要把中国运营和世界其他地区的运营整合在一起。并决定在中国为中国消费者生产的产品是否适合在其他国家销售。此外，成功执行全球战略的重要因素之一是总部和中国运营中心之间要保持良好沟通。整合的公司擅长把其中国区变成为全球价值链服务的网络中心，他们在中国的扩张显著扩大了其全球规模并利于其采购，当他们开发来自中国的出口

业务时，他们可以依靠高级的产品设计和来自于其他市场的标准赢得竞争优势。

4、如何获得本土的知识?

现在活跃在中国的大多数公司，专注于这个国家相对小的部分——只瞄准潜在消费人群的一部分。未来想要获得整个中国市场的公司，需要扩张其范围，增加本土知识。本土知识可以通过从顾问公司购买数据获得，最有用的还是依靠实践经验。许多在中国拥有良好业绩的公司由在中国工作了多年的人进行管理。这些公司不赞成短期轮派那些不了解当地情况的经理，他们寻求那些拥有全球视野并懂中国语言的经理。和政府维持良好的关系依然重要，这有利于企业更好的理解政府在其行业的发展策略。可以通过帮助政府提升能力的方式与其建立密切联系。

5、你的公司能适应不确定性吗?

由于中国变化速度很快，许多方面还不完善，数据不充分，不大可能全面了解之后再作决策。机会稍纵即逝，拖延太久会令公司丧失产品增长机会，但行动太快也会造成投资浪费。许多跨国公司在中国失败是因为不能或是不愿随机而动。在中国的企业需要那些能快速认识到非线性变化并能在需要时果断出击的经理们。对于更多企业，最佳的办法是凭借经验来权衡机会，尤其是那些第一次来到中国的企业。公司也需要注意知识产权。由于中国目前在打击盗版方面还有待提高，担心知识产权的公司需要小心对待。尽管存在许多挑战，如今中国的商业环境变成更易进入和透明了。等待确定性的公司将会发现采取行动过迟。

总之，随着中国本土市场的发展，更多的跨国企业了解到在中国扩大销售，不仅可以提高销售额，还可以透过中国庞大的销售规模，在生产和采购等方面获得更好的规模效应，从而提升其全球运营的成本优势：而在经营出口业务时，海外市场较优的产品设计标准和最新的趋势也可被应用在国内市场上，为本土销售带来新的竞争力。

我们相信，有效地结合中国“内销+出口”的“双重角色”，可让企业的内销和出口相得益彰，互惠互利，进而帮助公司在全球，包括在中国的发展。那些充分利用中国的双重角色的跨国企业，比其他仅仅视中国为低成本生产基地或低标准销售市场的企业更有可能从中国市场得益。

4年前我就曾写道，在世界上成长最快的经济，前10年的经验将不会是下一个10年的最佳指导，如今更是如此。世界各地想要成功的企业领袖就需要新的中国战略。

核心观点

许多跨国公司在中国失败是因为不能或是不愿随机而动。在中国的企业需要那些能快速认识到非线性变化并能在需要时果断出击的经理们。