企业家战略

彼得·德鲁克

企业家精神需要企业家管理，即需要企业内部的政策和实践，同样，它也需要企业的对外政策和实践，即在市场中实践的企业家战略。

企业家战略是非常重要、非常明确。而且与众不同的。具体有以下四种：孤注一掷；攻其软肋；找到并占据一个专门的“生态利基”；改变产品、市场或一个产业的经济特征。

这四个战略不是互相排斥的。同一个企业家往往会把其中的两个战略，有时甚至三个战略的元素整合在一个战略中。而且这四个战略并不总是界限分明的。不过这四个战略均有自己的先决条件。每一个战略只能适用于某一种特定类型的创新，而不适合于其他类型的创新。每一个战略都需要企业家表现出不同的行为。最后，每一个战略都有自己的局限性和风险。

孤注一掷。采用这种战略的企业家，通常是为了赢得一个新市场或新产业的领导地位，“孤注一掷”的目标并不一定是马上建立一个大企业。但这是它的最终目标，该战略一开始瞄准的就是获取永久性的领导地位。这个战略风险性最大，犹如一场赌博，不容许有一丝一毫的失误，也没有第二次机会。但是。一旦成功，它所带来的却是高回报。“孤注一掷”的战略需要周密的思考和审慎的分析，同时还需要企业付出极大的努力，必须设定一个明确的目标，然后为之倾注全部努力。当努力成为一项成功的事业后。“孤注一掷”战略需要比以前更大量和持续的努力来保持领导地位。否则它所做的一切就是为竞争对手创造市场。

攻其软肋。包括创造性模仿、企业家柔道两种战略精髓。创造性模仿描述了一种本质为“模仿”的战略，在别人创造了新的事物，但还差一点儿火候时，才开始伺机行动。风险较小。这一战略是从市场、顾客入手。它需要一个快速成长的市场，往往在高科技领域里发挥巨大的作用，而且由于它的目标是控制市场，因此它最适用于主要产品、生产工艺或服务等。企业家柔道首先瞄准的是占据一个稳固的滩头阵地，通常这个滩头阵地是那些已获取领导地位的企业没有设防或不予以重视的环节，然后再开始向另一片“海滩”进军，直至最终占领整个“岛屿”。这～战略需要对所处的行业进行充分分析，在研究整个市场，设法找到能取得最大成功、遭受最小抵制的突破口。同时，也要求一定程度的真正创新。

生态利基。这类战略的目标是取得控制权，在一小范围内获得实际的垄断地位，旨在使企业免遭竞争和他人的挑战。采用“生态利基”战略的企业享有实惠。不图虚名，它们默默无闻。事实上，最成功的“生态利基”战略整个着眼点就是尽量让自己显得不起眼。由于其产品已经成为某个程序中必不可少的基本因素，因此，无人愿意与它竞争。收费站战略、专门技术战略、专门市场战略就属于三种不同的“生态利基”战略。

改变价值和特征。这类战略的共同点就是创造客户——这是企业的目的，事实上，也是所有经济活动的最终目的。它们通过创造效用、定价、适应客户的社会和经济现状、向客户提供所需的真正价值四个不同的方式达到这一目的。

企业家战略为数不多，而且相当合理易懂。不过，它比进行有目的地创新和实施企业家管理要难得多。企业家战略具有风险性。它决不是一种凭感觉的赌博，但也不完全是一门精确的科学。确切地说，它是一种判断。