面向数字化转型的供应链管理提升策略及实践

高红玉 梁俊杰

（国药集团山西有限公司 山西省太原市 030012）

1 引言

近年来，随着一系列医改政策和耗材集中带量采购政策的推进，以及互联网技术、AI技术、区块链技术等应用推广，医疗器械流通行业的新模式、新业态、新技术不断涌现，医疗器械供应链服务模式不断面临变革及新挑战。从外部动因分析，我国医疗器械经销商多小散乱，流通企业供应链上下游经济主体产生牛鞭效应，构成诸多压力；医疗客户需求变化压力导致市场竞争关键点发生转移。从内生动因分析，流通企业创新能力的提升，可以增强供应链各主体间的协同竞争优势。如何适应未来医疗器械供应链发展趋势，成为企业亟需解决的问题。2021年9月18日，全国信息化和工业化融合管理标准化技术委员会发出了《两化融合管理体系 供应链数字化管理指南》国家标准（征求意见稿）。从中可以看出，供应链数字化管理、供应链数字化管理平台日益成为业内关注的重点。本文结合医疗器械流通行业供应链现状及发展趋势，从供应链管理的主要视图出发，分析战略、角色、业务、数据及技术视图，分析供应链数字化转型路径及技术架构，并结合笔者所在企业案例为数字化转型背景下器械流通企业供应链管理提升提供借鉴。

2 供应链数字化管理原则及主要视图分析

新一代IT技术本质上为供应链管理提供数据，并打通不同部门、不同企业、不同产业、不同地域的数据流，是数据驱动、借助数据全局实现供应链的全局优化，并实现跨部门、跨企业、跨产业、跨地域的协作。

流通企业供应链，主要衍生于产品供应链，是指供应链中的产品供应商、物流以及销售等核心企业，利用其自身的优势，实现产品供应、生产、销售与消费的过程。

供应链数字化管理的主要视图指导企业及其供应链上下游相关方协同开展供应链数字化管理，实现供应链业务流、资金流、物资流与数据流的整体规划和协调运作，主要包括战略、角色、业务、数据及技术几个方面。

2.1 战略视图

从战略视图出发，医疗器械流通企业开展供应链数字化管理，宜聚焦供应链整体战略方向，明确供应链战略目标及其具体绩效指标，具体包括以下方面：

明确战略方向，建立面向数字化转型的供应链竞争优势，是供应链数字化管理的最终诉求和价值体现。

医疗器械企业在制定战略目标时，需要围绕供应链数字化制定具体目标，如在供应链运行效率提升、成本降低、价值创造、模式创新等方面，满足管理精细化、智能化、专业化、一体化、兼容化的要求，并形成绩效指标，包括企业及其供应链合作伙伴的订单交付周期、运营成本降低率、库存周转率、资本收益率、市场占有率、客户满意度、新模式普及率等量化指标。这是供应链数字化管理水平与成效的具体体现和衡量指标。

2.2 角色视图

从角色视图出发，医疗器械供应链涉及的关键主体包括：

供应商（生产厂家）向流通企业提供医疗器械产品，如设备、耗材、手术器械、动力工具等的主体；

供应商（代理商）：根据市场需求，利用医疗器械厂家资源输出产品和服务的主体；

服务商：为供应链运转提供外协服务（手术跟台、消毒等专业服务）、物流仓储、平台开发、管理咨询、数据挖掘等支持服务的主体；

经销商：向终端客户销售并交付产品及服务的主体；

客户（医疗机构和消费者）：最终接受并使用产品和服务的主体。

2.3 业务视图

业务视图出发，针对供应网络，指的是处于供应链中供应商、制造商、服务商、经销商、以及客户等节点，基于互联网、物联网、大数据、人工智能等新一代信息技术结成的数据融通、资源共享、业务协同的网状结构。这里强调的是网状结构。在数字经济时代，供应链又可以称为供应网络。供应网络化的价值在于提升供应链韧性；实现产业的进一步分工，提升效率；提高资源利用效率。随着物联网、大数据、人工智能等现代技术的出现驱动着数字经济发展，数字化供应链是未来发展趋势，促进传统医药供应链逐步向现代供应链系统转型发展。

随着业务的发展，供应商数量的增加，需要更加高效化和阳光化的管理；另一方面，对供应商的质量要求提高，在寻源、沉淀、更新、淘汰等供应商管理的全生命周期中，需要引入新的采购模式，进行更加精细化和可追溯化的管理。物流配送服务中，在实施流程共用之后，供应商与制造商实现一个库存共用，并引入第三方物流企业。在商品流通过程中，主要由第三方物流企业代管库存，并根据制造商情况，及时对供应商内部库存进行调整与优化，然后完成商品配送，从而实现价值再造以及成员间的信息创造。

2.4 数据视图

数据视图方面，通过业务中台、数据中台实现平台化管理，逐步建立专业化、组件化、服务化的能力。未来对于供应链的管理将汇聚在平台上，基于平台实现供应网络中各类供应商和客户的汇聚、实现数据的汇聚，可以通过规模效应提升效率，通过数据优化提升资源效率，最终更大限度的满足供、需平衡，从而创造巨大的价值。根据业务场景明确数据开发应用需求，设计多仓运作模式、多种交易结构、与核心业务ERP（ (Enterprise Resource Planning)企业资源计划系统的接口方案，UDI(Unique Device Identification医疗器械唯一标识）应用方案；参与评价审核供应链数据模型。未来的管理模式将利用大数据建立异常处理机制，当异常事件发生时，异常数据激活处理流程，根据大数据制定异常处理规则。数据驱动流程可以减少流程中人的参与度，提高流程响应速度，降低流程不确定性，提高效率，解放人工工作。

主要包括三个方面：

（1）追溯编码统一标准，重点实现标准化、统一化，采用GS1编码体系；

（2）整理产品目录、企业目录和商业授权关系等基础数据，重点实现精细化，建立企业基础数据库，与生产企业产品数据系统对接 ，与企业设备信息系统对接；

（3）内部系统改造，重点实现专业化、智能化、一体化。如耗材管理外网部门、耗材管理内网部门，寄售管理系统、试剂管理系统、设备全生命周期管理及手术器械消毒追溯管理系统等。

总之，要采用国际通用的标准化的编码体系，与生产企业、经营流通企业进行系统对接、业务联动、信息联通、数据共享；同时兼顾医疗器械生产经营监管部门、经营企业医疗机构、临床医生的专业化需求，进而实现医疗机构医疗器械的精细化运行管理和临床使用安全监管。

2.5 技术视图

技术视图方面，在供应链的操作执行与追溯跟踪领域，尤其是在交付、退回等业务活动智能执行场景中，应当广泛使用AI人脸识别技术和智能穿戴设备，使得高值耗材的敏感操作节点能够进行严格的认证规范操作。在供应链的流转过程中，充分使用电子标签技术进行管理与流通，从而实现流程清晰、数据清晰、节点清晰、操作清晰的新一代流通管理技术方式。尤其是在业务流通与消耗过程中，RFID可以广泛应用于高效精准的识别与操作场景，同时对于逆向退回的流程具有唯一性识别与管控关键作用，可以避免医疗器械逆向退回流程中产生的货、码不一致等风险情况的发生。

由于供应链在各个信息系统之间存在流通属性与互联属性，在医疗器械供应链的电子追溯和流转运输环节中，实时定位应当成为在运输环节中不可缺少的技术。深度应用北斗、GPS等实时定位技术，使得供应链在生命周期内的转换、流转变得清晰可见；同时也具备了全链条的可达、可视、可度量的技术创新驱动型的供应链技术体系。

另外，供应链安全技术在整个供应链体系中起着非常关键的作用。针对供应链各个耦合信息系统之间，应当建立统一的安全标准体系，尤其是在系统的通信、业务的连接环节，广泛使用通信安全加密技术、区块链共享以及安全认证鉴别技术、各个不同的网络边界进行严格的技术等级划分，建立起可监测、可预警、可响应、可应对、可处置的联动防控安全统一机制。通过实现一体化的安全技术标准与体系结构，才能保障供应链的整体安全态势。

3 医疗器械供应链目前的现状及演变趋势

3.1 流通企业供应链的现状分析

（1）医疗器械供应链整体发展态势向好。行业环境、消费需求发生显著改变，数字化医药流通走向新阶段，在电子处方流转、医保线上支付打通、“双通道”等政策推动下，“互联网+药械流通”的模式升级，促进了流通企业与电商平台融合发展，衍生出智慧医药供应链、智慧物流、智慧药房等新业态。医药供应链服务模式在新形势、新环境中面临变革与挑战，服务模式多元化、企业类型多元化的医药供应链格局逐渐形成，满足终端用户持续多样化、个性化的消费需求。未来智能化、特色化、平台化的医疗器械供应链服务企业将成为行业的新生力量。

（2）现代医药物流发展进入新时代。当前，医药物流区域一体化建设取得进展，省域内异地设仓、多仓联动能力提升；第三方物流蓬勃发展，医药冷链物流规范运营；智能化、自动化物流技术和智能装备在医药物流领域广泛升级应用。我国医疗器械供应链发展形势向好，但仍面临挑战，诸如标准化程度有待进一步提高，降本增效有待进一步优化等。

3.2 器械流通企业数字化建设中存在的主要问题

器械流通企业信息化、数字化建设工作中存在的主要问题有以下几个方面：

（1）对于企业数字化理解不一致。传统流通行业缺乏数字化基因，各层级对数字化转型的理解千差万别，赋予不同的期望，导致评判标准差异。各企业对信息化、数字化的概念不清晰。

（2）系统建设缺乏统一规划、统一设计。各业务板块尚未制定统一的数字化转型规划，系统建设以解决局部信息化需求为主。不同业态、不同应用呈烟囱式部署。

（3）数字化人才储备不足。各子公司人才以传统信息知识结构为主，缺乏行业主流信息化技术和数字化技术力。

（4）存在网络安全与合规风险。未对信息系统和基础设施进行有效的安全评估，大部分自研系统未考虑安全与合规因素，粗放式开发。软件的许可使用数量与购买数量不符。

针对以上问题：一是加强学习，制定相应的规划及实施路径，确保目标一致、步调一致。二是建立数字化转型组织体系。业务部门和信息部门建立有效的协同机制，通过数字化手段解决业务痛点，同时，通过数字创新业务反哺业务。同时，落实网络安全等级保护制度和软件正版化制度。建立信息化、数字化预算及投入管理制度 。

4 器械流通企业供应链数字化实现路径

医疗器械供应链中间环节上的经营流通企业，运用信息技术，设计构建医疗器械全程追溯系统。同时还通过自身业务线，打破“信息孤岛”，联合供应链上下游业务主体一起推进应用 UDI，实现医疗器械供应链的全程追溯。要完成企业供应链数字化转型，采用分层建设的思路非常重要，以下所列的三层体系的数字化建设是实现该路径的关键。

4.1 企业供应链数字化分层建设思想

三层体系的数字化建设包括前台、中台和后台。前台通常指用户直接使用或交互的系统，是流通企业与最终用户的直接界面，如APP、网站、小程序等，作为直接面向用户的系统，强调系统响应速度，对用户需求的快速反馈，最大限度满足业务灵活性。后台一般是指企业各个后端管理系统组成的支持平台，如OA、仓储、财务等系统，基于业务管控要求，受限于政策监管要求等因素，更强调稳定性可靠性。而为了把重复开发或重复执行的业务内容整合到一个通用的平台，建立专业化、组件化、服务化的能力，就需要建立业务中台和数据中台（如图1）。

图1：供应链数字化分层建设图示

业务中台是基于共享和复用的理念，梳理相似业务，抽取业务共性，建立原子交易，通过灵活编排实现能力组合，达成快速接入各类业务（包括新业务)的目标，其本质是“业务共享服务平台”。

数据中台是通过汇聚各级应用的数据，按业务视角进行建模重构、计算和加工，来支撑高效的数字化运营，其本质是“数据的集散服务平台”。

将业务相关表单和信息流转以数字方式准确记录，同时通过合理的建模和重构，达到数据可利用、可分析、可改进，才能称之为业务数据化。同时，将数据转变为带有建议性的信息帮助业务达成商业目的才能称之为数据业务化。

在以上三层体系中，数据中台是实现的重点核心，只有建立数字化的中台才能实现业务与数据的协同与发展。那么建立数字化中台是十分庞大和长期的工作，需要持续的分期、分步骤的进行推进。

数据是业务的底座，通过不同业务间的全域数据打通，才能提高数据的复用性和提升整体运营效率。所以，搭建数据管理组织，做好顶层规划，以数据中台建立为切入点实现供应链数字化转型，才能建立大数据架构的应用能力，大数据相关技术的应用能力，数字化中台建立分三个阶段：第一阶段，完成数据需求整理和方案规划，通过进行全面的数据业务调研，做好数据业务需求、应用场景的整理和分析；建立数据湖总体规划建设方案。第二阶段，完成数据整体的集中汇聚与整合清洗，实现完整的数据资产管理与运营体系建设；完成数据可视化的建立，使数据更加具有洞察力，最终建立大数据技术相关的应用能力。第三阶段，实现数据智能化，建立数据与业务紧密协作的能力，探索智能化深度学习的场景应用不断落地。

4.2 数字化中台架构的技术实施路径

企业最初的数字化发展由粗放式的功能型研发与实施转为向创新型精细化的服务型研发演进。传统的Web开发技术由粗放式的“MVC”（数据层、视图层、控制层）框架结构为主体思想，但是随着业务的高速发展，代码量的膨胀和团队成员的增加，传统单体式架构的弊端越来越凸显，严重制约了业务的快速创新和敏捷交付。为了解决传统单体架构面临的挑战，先后演进出了SOA服务化架构、RPC框架、分布式服务框架，最后就是当今非常流行的微服务架构。

微服务架构有以下优势：

（1）由传统的系统融合式转变为服务融合式，在大平台的基础上进行即插即用的插件式开发，业务与技术进行深度融合，灵活性大大增强，适合器械领域业务高度灵活性的特殊属性。

（2）技术栈不受限。在微服务架构中，可以结合业务和团队的特点,合理选用技术栈。例如有些服务可以使用关系型数据库MySql，有的服务可以使用非关系型数据库Redis。甚至可根据需求，部分服务使用Java开发，部分微服务使用Node.js开发。

（3）按需收缩扩展，灵活的资源控制特性。可根据需求，实现细粒度的扩展。例如，系统中的某个微服务遇到了瓶颈，可以结合微服务的特点，增加内存，升级CPU或增加节点。

以下（图2）为企业供应链数字化中台架构的实施路径：

图2：流通企业供应链中台技术架构

（1）依靠微服务的架构基础向着建立数据中台、业务中台的数字化转型演变。建立起由基础设施层、基础服务层、业务服务层、网关层、接入层、展示层这6个层次组成的供应链中台架构。

（2）建立基础设施层。基础设施层由容器化的弹性资源组成，解决了旧时代的补丁式硬件管理以及补充的弊病，可以大量降低硬件的通入以及管理成本，由供应式的硬件形式向服务型硬件形式转变。

（3）建立基础服务层，基础服务层为业务服务提供通用的鉴权、消息、安全服务与报表等通用性强的功能，方便建立统一的安全、统计与管理体系。

（4）建立业务服务层，业务服务层由服务中心大平台构成，涵盖业务系统、物流系统、费用系统、流程系统等核心业务服务系统的融合，借助微服务进行数据的流通与贯通,依靠基础服务层提供的安全服务、数据服务建立起“柔性”插件式业务服务体系，彻底打破信息孤岛的顽疾。

（5）实现网关层与接入层高效、安全与智能化。通过服务监控体系下的熔断限流、链路追踪、日志中心，实现全程服务过程可视化、安全化。使得中台的访问控制更加安全高效与稳定。通过负载均衡与开放式服务的接入形式，推进不同服务的融合接入，形成架构一体化、数据一体化的中台服务，为展示层的不同供应链用户、异构系统、业务人员、运营、决策人员提供可触、可达的供应链信息服务。

5 企业数字化供应链的探索实践

以医药流通企业国药集团山西有限公司（以下简称“国药山西”）为例，近年来，公司十分重视器械业态供应链数字化转型，坚持传统业务与企业信息化、数字化、智能化相结合的发展道路，不断推陈出新，始终保持蓬勃的创新发展活力。对于国药山西来说，补充、强化和延伸供应链已经是当务之急。器械板块供应链数字化从强化“刚性”和提升“柔性”两个方面入手。“刚性”即拓展多环节数字化、智能化产品和服务，通过应用医疗器械唯一标识UDI进行质量核验、订单可视追溯、物流智能辅助、RPA（Robotic process automation机器人流程自动化）辅助主数据管理等为业务注入发展新动能。“柔性”即运用大数据和互联网技术，提升企业应对市场需求变化的响应能力。

5.1 UDI在器械经营环节的推广应用

自国家药监局、国家卫生健康委、国家医保局联合开展UDI试点工作以来，国药山西公司作为山西省UDI试点实施单位，与省药监局联合成立工作组，稳步推进UDI试点工作的开展。目前已完成核心业务系统及物流仓储系统改造工作，在器械商品首营、采购、销售、物流验收、入出库、上下游接口衔接、国家数据平台接口衔接，尤其是骨科业务管理等各关键节点均已实现UDI追溯管理，建立起一套符合流通企业工作实际及国家政府监管要求的UDI应用工作机制。

5.2 订单可视化平台建设

订单可视化平台是集仓储物流作业、车辆配送、客户签收为一体的物流供应链全流程跟踪平台。系统打通了业务、物流、仓储、调度各个环节，搭建供应链核心系统间数据共享、自动化运维及全流程可视化的技术服务体系。扩展移动端订单业务可视化APP，可为下游客户提供完善的物流作业、配送节点查询服务，以及资质证照查询、两票信息查询等质量及监管数据信息服务。

平台致力于建立国药山西自有追溯体系，紧跟医改政策监管要求，是一套综合性查询与业务辅助平台，为业务单位及合作客户提供供应链数据支持，提升国药山西业务服务能力以及业务服务形象。同时，平台整合内部供应链数据，为购销部门、信息部门提供详细的数据支撑，提高各部门间的协作及问题处理效率。目前依托国药山西强大的配送覆盖能力，订单可视化系统已经在山西省全域实现了覆盖，建成以太原为中心，覆盖9地市中心仓，每年承载数十亿的耗材销售业务，为供应链追溯、质量管理、全过程监控提供了一体化的信息支撑体系。

5.3 物流辅助系统建设

当前，国药山西三方物流业务逐步增加，由于三方物流货主的流通票据如：委托入库出库单，形式多样、个性化强，导致国药山西三方物流在进行服务的过程中，票据管理产生了巨大的工作量，需要使用物流一体化平台的方案予以解决。

国药山西物流辅助系统，是立足于三方物流业务，以及针对器械耗材业务模式复杂多变的特点，在供应链管理过程中，创造性的使用系统智能管理的优势，实现了票据个性化定制服务管理。根据不同区域、不同客户、不同业务模式，实现智能化、个性化票据的输出打印功能。结合国药山西供应链档案管理体系，智能打印订单附带的质量凭证，为供应链管理过程中票据的管理、质量风险的管控提供了保障。系统实现省级仓储与地市中心仓储的票据集中部署与实施工作，为全省内的三方物流、医疗器械配送等业务提供智能化票据定制与打印功能。全年处理票据超450余万单。

综上分析，医疗器械流通企业供应链数字化的推进策略上，应建立公司级的数据管理政策，以业务数字化为前提，数据入湖为基础，重点建设数据底坐。基于企业发展需求，基于自身能力，业务上急需的项目，优先规划，先治标后治本，循序渐进，稳步推进。在业务层面实现高度集成整合，在系统应用层面，充分解藕和拆分，在开发过程中同步验证、实施和交付，快速迭代，同时，加强数据分享与安全、虚拟化和生态能力建设。