专访EDG 总经理潘逸斌寻求共识，跨越周期

文 杨 直

2022 年9 月2 日，在2022LPL 全球总决赛资格赛首日的比赛里，EDG 让二追三，成功晋级2022 英雄联盟全球总决赛。扎实稳健，是外界对EDG 一如既往的评价，不仅仅体现在赛场上，而是基因般浸透到EDG 电子竞技俱乐部的运营里。

2021 年11 月7 日凌晨，与DK 鏖战五局后，EDG摘得S11 冠军。除了创造了席卷互联网的讨论热潮外，夺冠也为EDG 带来了更多“真金白银”的商业化收入。

早在2018 年，在公开采访里，EDG 电子竞技俱乐部总经理潘逸斌先生（以下简称潘逸斌）就表示EDG 已经实现了盈亏平衡。

毫无疑问，经营上的稳健让他们得以在1219 天后，重新捧起LPL 的联赛冠军，也让他们得以在建队第九年摘得英雄联盟电竞的最高荣誉。

#1 依据资源的定制化服务

2021 年9 月30 日，EDG 电子竞技俱乐部官方微信公众号发布了EDG 和奥地利Red Bull 达成战略合作的新闻。新闻里提到：“EDG 电子竞技俱乐部（以下简称“EDG战队”）与奥地利Red Bull 正式达成战略合作。此次不仅仅是常规的商业合作，EDG 电子竞技俱乐部正积极与奥地利Red Bull 共同规划建设‘具有电竞特色的专业体育运动员康复中心’及‘滑板公园’等地标项目。”

潘逸斌解释道：“奥地利Red Bull 官方希望有一个线下展示、聚集的空间。而线下物理空间的整合和运营也一直是我们的强项。最终，我们将线上的资源和本来就在做的一些线下物理空间运营做了结合。这将是国内首个电竞康复中心。”

不管是业内知名度极高的珠江创意中心，还是国内首个电竞新文创体验中心主场ESP 购物中心，地产一直是EDG 电子竞技俱乐部区别于其他俱乐部，自身可以调动的重要资源。因此，EDG 和Red Bull 的合作也许是理解潘逸斌提到的定制化服务的最佳案例。

并非是EDG 利用地产资源“吸引了”奥地利Red Bull，而是后者作为极限运动多年的赞助商，从极限运动的特点出发，在海外打造了多个集中在运动员身体机能测试和康复训练上的物理场景。因此，恰恰是EDG 自身拥有丰富的地产资源，才能承接住奥地利Red Bull 关于线下空间的需求。

回顾过去几年里大大小小的商业化合作，潘逸斌说，很难给出一个标准的合作框架。不仅仅是合作需求各异，连讨价还价都要依据主观判断。EDG 并非不提供标准化的商业合作服务，也就是所谓的刊例，但这更多是借由广告公司丢入成熟体系的鱼饵。

最后敲定合作的关键在于大家面对面坐下来，“你有怎样的需求，我们能提供什么资源，以此来调整整体商业化的方案。甚至最后它可能都不是刊例的组合，而是一个完全定制化的内容。”

除了EDG 外，JDG 是潘逸斌提到的定制化服务的另一个典型例子。JDG 拥有大量数码3C 领域的赞助商。之所以会有这样的结果，在于数码3C 品类一直是JDG 的资方京东在电商上的优势领域。JDG 提供了曝光，京东保证了转化率，这个模式只有JDG 才能做到。同样的道理放在滔搏和体育品牌的合作上也成立。

定制化就像拼积木。EDG 涉足多个电竞项目最大限度地拓宽渠道，吸纳不同种类用户的原因恰恰因为用户和俱乐部可以提供的内容、服务乃至俱乐部资方可以调动的所有商业资源一样，构成了俱乐部手里的积木块。

用哪块积木、如何拼在一起则要依据合作伙伴的需求。

毫无疑问，越是灵活、丰富的定制化服务，既需要更多的积木块，这取决于俱乐部的运营能力；也需要更透彻地了解合作伙伴的需求，这离不开扎实的底层逻辑的支持。

#2 共识是合作的前提

2017 年，LPL 开启了联盟化进程。回顾过去几年，在潘逸斌看来，最大的变化在于联盟和俱乐部权益的边界越来越明确，也就是规则越来越清晰。虽然竞争犹在，但整体上的规范让曾经无序的内耗变成了当下良性的竞争。

恰恰基于对规则的重视，潘逸斌才能和越来越多的合作伙伴达成共识，帮助EDG 和多个品牌达成长久的合作。

潘逸斌提到，所有商业合作谈判的起点其实是对价值的共识。“比如你要签EDG 的一个选手，那这个选手有多大价值，能够对标哪个体育明星或娱乐明星，大家要有一个共识。没有这个基础，后面一切都无从谈起。”

当然，他承认，对于价值的评判是一件颇为主观的事情。

去年在EDG 和Dior 的合作中，EDG 是“做出让步”的一方。如此选择的原因不仅在于Dior 给EDG 品牌带来的提升，当Dior 的案例出现在提案中时，EDG 反而获得了更多顶级品牌的信赖。换句话说，Dior 相当于给更多未曾合作过的顶级品牌提供了衡量EDG 品牌价值的标尺，这是潘逸斌决定做出利益上让步的理由。

反过来，如果是一些新崛起的，想要借力EDG 品牌的快消品牌，对方也必须拿出足够的筹码。

同样，夺冠没有打破EDG 和长期合作伙伴们的共识。虽然和更多品牌达成了合作，但EDG 没有选择坐地起价，反而更加看重与合作品牌的共同成长。

一个最显著的例子即是S11 结束之后，EDG 和泡泡玛特推出的联名潮玩。最终，发售活动吸引了几百万消费者的参与，但潘逸斌坚持认为，这并非完全是EDG 或者S11 的功劳。本身泡泡玛特也坐拥数量庞大的用户基础，最终的结果实际上是1+1 大于2 的事情。

这种共识不仅帮助EDG 对抗了成绩上的起伏，同样在疫情袭来的时候，保持了经营的稳健。2019 年，即便EDG 的表现不尽如人意，但在第三方的统计里，依然拥有八家赞助商，位居联盟第一梯队。而S11 开始之前，EDG 以14 个赞助品牌大幅领先其他队伍。

如今，对于那些被冠军吸引而来，首次在电竞领域投放的客户，潘逸斌一直坚持：“不要一上来让人家吃一口坏了的饭，哪怕自己牺牲一点利益。”而随着和红牛、兰蔻、Dior、美孚速霸等越来越多顶级品牌达成合作，潘逸斌强调，越是顶级的品牌，其实合作反而越能回归到商业的理性中。

外部的共识需要内部的共识来支撑。随着越来越多的资本进入，俱乐部躲不过财务上的考核，涸泽而渔的现象就无法避免。潘逸斌不会给商务部门设定一个固定的数字KPI，反而是在整体盈亏的平衡下，灵活地处理每一个合作案例。他始终强调，盈亏平衡除了商业化上的进展外，成本控制同样重要。

也正因如此，负责商业化的同事才能客观地评估合作的可能性，保护俱乐部的品牌，不去做伤及自身羽毛的尝试。这是EDG 在商业化上能够在坚持品牌理念和灵活地提供定制化服务之间找到平衡点的关键。

不仅如此，从2016 年进入EDG 开始，他一直寻求和选手在“商业化是工作的一部分”这件事上达成共识。

他举了个例子：“有的时候，给合作伙伴拍一条广告片，我们不说配合度，拍到一半，选手人没了。我相信你也肯定听到过这种事。”

一直以来，承接商业合作的一直都是俱乐部的运营部门，潘逸斌需要给选手注入职业性的概念，让他们能够配合运营部门的工作。而站在那个职业性无从谈起的年代，潘逸斌也承认从无到有的困难。但不解决这一步，就无法解决“时间匹配”这个难题。

最终，基于由内至外的共识的双向选择帮助EDG 收获了越来越多的长期合作伙伴。S11 夺冠结束至今，EDG依然是最受赞助商青睐的俱乐部。14 家合作伙伴里，红牛、兰蔻、Dior 等全球性顶级品牌的占比也越来越高。

#3 未被谈及过的底层逻辑

形象地说，如果我们将最终的定制化方案视为商业合作的终点，商业合作的底层逻辑就是清晰的路标。

过去几年里，商业化一直是一个热门的话题。因为不管俱乐部取得了怎样的荣誉，终归绕不过生存的问题。

到今天，电竞是一门流量变现生意的共识已经被大部分人接受。随之而来的则是两种解释模式，其一是流量论，通过列举一些数据证明电子竞技的影响力，然后得出合作是自然而然的结果。其二是人脉论，以商务负责人拥有的广泛的商务关系解释一些合作何以达成。

虽然这两种模式各有道理，但实际上都是管中窥豹。原因在于二者对“客户”的描述都是空白的。了解你的客户，进而达成共识，潘逸斌将其称为俱乐部商业化的底层逻辑。

潘逸斌提到，EDG 的商业化部门只有一个任务，就是在不断的沟通中摸清楚合作伙伴的真实需求，“不管你对接的是市场部、商务部，哪怕可能只是一个艺人签约的部门，这些部门的负责人每年都有自己的计划和KPI要求。”在潘逸斌看来，商业合作取得成功的关键在于能否满足这个“隐性”的KPI。

潘逸斌解释道：“品牌方关注哪些数据，在意哪种类型的曝光和渠道，如果能抓住合作伙伴的KPI，切实帮他解决一些问题，那么对于双方而言，合作就没有什么压力。否则对他而言，和俱乐部合作就有着巨大的风险，他们不仅会犹豫和纠结，更可能选择他们更熟悉的领域和合作伙伴。”

因为在长期合作里，这些品牌方和合作伙伴会形成一套有效的考核体系，被反馈到品牌方的数据在内部是一个明确的可以被汇报的内容。

但反过来，一旦品牌方和俱乐部的合作得到了想要的反馈，他们也不会轻易改变合作对象，去承担因为不了解而带来的不必要的风险。

和Dior 的合作也遵循这个道理。因为有了Dior，所以更多顶级品牌才能更好地衡量EDG 的品牌价值，换句话说，了解EDG。

对品牌方的了解还体现在对于投放规划的了解上。比如每年年底，品牌方都会对第二年的市场预算做出大致的规划，将预算依据领域不同切割成不同的比例，确定在每个领域里投放多少，需要找到怎样的赞助标的。俱乐部的商务要掌握电竞被划分到哪个领域里等必要信息。

从实际的经验和过往的采访看，这是件听起来简单，做起来难的事。

因为这种事自始至终可能都不会被完全摆在桌面上。对于俱乐部的商务团队而言，这不仅仅需要展开有效的沟通，更需要对合作方的组织架构、人事安排有着事无巨细的了解。基于得到的信息碎片“顺藤摸瓜”地挖掘客户的需求。

一般来说，定制化服务的背后一定是对客户需求知根知底般的了解。潘逸斌提到的底层逻辑回答了如何做的问题。

#4 运营是商业化的基础

到目前为止，我们基本上能够通过倒推还原出一项商业合作达成的过程。举个例子，夺冠让一些品牌方找到了EDG。在达成共识，并且多次沟通后，EDG 的商务部门逐渐了解了对方的诉求。接下来，就到了运营部门介入的时候。

前面曾提到，决定定制化服务能力强弱的因素有两个：对客户需求的了解程度，以及手中积木块的数量。俱乐部的运营能力就决定了后者。也因此，潘逸斌才将运营称之为俱乐部商业化的基础。

2017 年，EDG 自主打造的两档内容节目逐渐被粉丝熟知。一档是将镜头对准赛训团队幕后，针对硬核电竞粉丝的《火力全开》；另一档则是针对非硬核观众，提供泛娱乐内容的《E 言堂》。

针对不同类型的粉丝推出不同的内容，本就是电竞俱乐部运营的基本功。但即便在2017 年的节点上，EDG依然跑在了最前面。这背后是过去一年多时间里，潘逸斌持续投入打造运营部门的结果。

2016 年，当潘逸斌正式以运营总经理的身份加盟EDG 时，即便EDG 已经获得了宏碁电脑价值数百万元里程碑式的赞助，他依然没有选择趁势而起，反而是将精力投入到自媒体团队、视频团队、运营团队的搭建上。

在他看来，俱乐部的运营体系能否产出足够优质、足够多的内容，能否顺利将这些内容商业化和顺利地举行线下活动，能否在一些节点性质的比赛日在线上充分地调动粉丝，这些都是俱乐部商业化时可以使用的积木块。

在线上线下，EDG 都推出了花样繁多的运营活动，包括“二创大赛”、“俱乐部周年日庆生”、“选手庆生”、“战队主题日”、“选手线上互动”、“线下观赛”、“基地开放日”等等。

当《火力全开》和《E 言堂》两档内容在对应的受众群体里爆发出相应的影响力时，综合评判下，潘逸斌才觉得，一些品牌方的需求“EDG 接得住了”。

在S11 夺冠后，EDG 官方淘宝店里的周边产品迅速售罄。这让潘逸斌意识到升级产品供应链的重要性。和泡泡玛特的合作部分也源于这件事。“当时我们想的是临时生产肯定来不及了，就趁机尝试了IP 授权这个新赛道。”

为此，在EDG 的商业版图里，潘逸斌特意增添了一家IP 授权管理公司。如果将IP 同样视为EDG 手中的一块积木，那么这家公司广义上也就是EDG 运营体系的一部分。

在未来，除了IP 授权外，潘逸斌提到了直播带货。不是每个合作伙伴都像泡泡玛特一样拥有广泛的线下渠道和庞大的消费群体。他希望参照着最近大火的“东方甄选”，以内容直播的形式切入直播带货的赛道。一方面，这是对IP 授权之后环节的完善，另一方面，也是对销售方式的一种扩充。

而在疫情整体趋势向好的前提下，不管是主场，还是线下综合体，潘逸斌都希望打造出一个集餐饮、娱乐、消费于一体的消费场景。这意味着，EDG 始终坚持摸索电竞线下物理空间的运营方法论。

这时，我们便可以一窥EDG 商业化的全貌了。EDG一直在充分倾听合作伙伴的真实诉求，通过运营部门的支持或者调动俱乐部资方的资源，给出一个又一个各异但恰到好处的商业方案。

这个体系的优势在于，运营部门的能力、对底层逻辑的坚持以及定制化能力的熟稔，任何一个维度的升级都能带动整个体系的迭代。

最终，潘逸斌希望能够基于流量变现的逻辑，打造出一个稳定的商业模式。它能适应流量的涨潮退潮，也能应付宏观经济环境的剧变。带着这个模式，他希望和达成共识的合作伙伴一起，跨越一个又一个起伏的周期。