中国电竞的路找到了吗？

杨直

“基本上赛事的执行商、俱乐部等涉及到的所有人，都是游戏厂商出钱养着。”这句在业内已经被听烂的话是2017年之前对电竞行业利益结构最精准的描述。确切地说，描述的是2012年至2016年的电竞行业。

“我们会帮助俱乐部配备专门的运作人员，负责俱乐部的品牌、商业化。然而，更多时候我们会把资源对接给俱乐部，让他们自己去做。”前不久，KPL联盟主席张易加对杂志记者说道。

6年过去了，看起来电竞行业似乎找到了自己的路。

自下而上到自上而下的关键性转变

腾讯电竞成立，LPL、KPL推行联盟化、主客场制，电竞小镇与电竞馆如火如荼地发展，2017年，在大步向前的同时，中国电竞似乎发生了本质的变化。

V社宣布赛制改革，暴雪推进OWL，Riot在北美和欧洲推动俱乐部联盟化并聘请前NBA人士作为联盟主席。在中国电竞努力求变的同时，这些国外的厂商们也没有闲着。

一年过去了，可能对于电竞这个行业而言，最重要的问题仍然是：路找到了吗？当我们带着这个问题回溯2017年几个电竞厂商的举措时，一切似乎显得有些清晰。不过在此之前，我們还是要对更久远的历史做些适当的回溯。

确切地说，从2012年开始，在全世界范围内，电竞走出了金融危机制造的低谷，开始了新的一轮发展。直到直播平台出现之前，电子竞技的营销属性仍是资本方最看重的属性，这也决定了那些想把电竞发展成体育项目的人，只能各自为战。在自下而上的推动下，电竞行业缓慢地前行。

直到直播平台的出现改变了一切。

2014年，斗鱼成立，第一个以游戏直播为主的直播平台诞生，其后，虎牙、熊猫、全民等游戏直播平台相继成立。有了内容出口的电子竞技开始呈现出野火燎原之势。彼时推动行业发展的力量也由自下而上开始向由厂商主导的自上而下转变。

这种转变细数起来，主要有两种思路。

其一是V社对应的厂商单方面的利益分配；其二则是以Riot、腾讯为代表的类联盟模式。

先看第一种模式。时至今日，V社仍然没有牵头成立类似俱乐部联盟的组织，当然也没有将转播、赞助等收益分配给俱乐部。如果真要说V社对俱乐部的支持，就是通过电竞与粉丝之间较强的情感连接售卖游戏中的相应商品，并且将这种收益的一部分拿出来作为赛事的奖金。

以Riot、腾讯为代表的类联盟模式是第二种思路。

注意，这时的联盟还不是纯粹意义上的俱乐部联盟，只是Riot和腾讯开始主动扶持一些竞技水平较高的俱乐部，给予俱乐部运转所需的最低资本，并辅以规则化的电竞联赛以及不低的赛事奖金。与V社相同的是，两种模式都是厂商主动拿出收益与俱乐部分享；然而不同点在于花钱的地方。

在第二种模式中，厂商将资本注入到诸如俱乐部、内容供应商这样的产业链中下游。这样做起到了扶持的作用，俱乐部既可以获得一定的资本帮助，同时也可以以此为背景，去资本市场上寻求更大的帮助。基于此，厂商拥有了制约俱乐部的能力，因此，LPL、KPL也好，LMS也罢，在厂商的制约与推动下，这些项目的职业化程度被迫持续推进，因为这是他们持续获得厂商补助的先决条件。

至于暴雪，此时还维持着旧的思路，在买断这个机制上做一锤子买卖。唯一的不同是，暴雪开始逐渐收回赛事举办权，并辅以更严格的资格审查。结果就是星际争霸2等项目在全球范围内的赛事数量大规模减少。

当然，不管是模式1还是模式2，电竞行业仍然没有走出自己的路。分配利益和收入共享的本质仍是拿游戏收入补贴电竞。尽管这受制于电竞本身的发展，但仍说明，如果把电竞赛事看做一个体育赛事，当时的状况是赛事的影响力不够，难以套用传统体育赛事的商业逻辑。

但自下而上到自上而下的发展逻辑的转变是至关重要的。起码在这一段时期，厂商、内容制作商、直播平台、俱乐部等主体在产业链上的重要性得以确立，分工开始明朗。同时，享受过知识产权带来的绝对权力的厂商开始主动求变，引领了接下来的变革。

越来越平台化的游戏厂商

如果说上一阶段的转变代表的是分散在产业链上的权力向厂商集中，同时厂商出让利益的过程，那么从2017年的联盟化开始，厂商开始让出更多的资源以及权力。

让出资源的做法某种意义上有种回归互联网本质的味道。互联网最大的作用即是资源和信息的整合。因此，游戏厂商的手里往往握着大量的流量和可利用的资源。让出自己的资源意味着游戏厂商不再是单纯地“养”着俱乐部，而是企图通过让渡资源，让俱乐部自己能够实现良性运转。

因此，游戏厂商成为了一个平台，为旗下联盟中的俱乐部对接各种内外部资源。当然，这个过程并不顺畅，俱乐部也难以在短时间内学会如何像公司一样运营。因此，在让渡外部资源的同时，厂商必然会同时让渡内部的资源作为俱乐部与外面对接的筹码。自由恋爱的前提是手握父母提供的启动资金。虽然这个过程仍然是厂商在主导，但不同的是，如果俱乐部有能力主导，那么厂商不介意放手。

因此，在头部赛事能够通过版权、赞助盈利的前提下，在过渡阶段，我们看到了像KPL这样大而全的联盟的出现。联盟包含了产业链上的一切，大量的外部资源被内化了，然后放在厂商创造的平台上由联盟内的成员共享。同时我们也看到了LMS、OWL这样的企图成为纯粹体育联盟的电竞联盟。暴雪通过席位费筛选出具有较强资本和运营能力的参与者，同时利用自身的资源为其引荐外部资源。当然，还有LPL这样的过渡性联盟，分享联盟收入，但俱乐部的生存更多依靠自己维系。

对于这一阶段而言，有机会接触到更多资源的俱乐部开始试着学习如何经营并快速地成长。

前面提到，厂商在让渡资源的同时，也在一点点地释放自己的权力。以KPL为例，通过联盟的约束，厂商会帮助俱乐部建立一个相对完整的架构，包含了俱乐部的后台支持以及商务运营等部分。这时候，当厂商把外部资源让渡给俱乐部时，厂商的态度更多是让俱乐部自己去运营。这的确有点由自上而下“回归”自下而上的意味，但这个回归并不是指厂商放弃拥有的特权，而是在厂商能够决定发展的大方向时，放弃过多的干涉，功能由带头转为拖底。

即便俱乐部在这个过程中会因为自身的能力不足失去一些优秀的资源，但对于厂商而言，总要看着自己的孩子经历一个从走到跑的过程。虽然会摔几跤，但厂商已经做好了拖底的准备。仍然以KPL为例，运营好的俱乐部已经实现盈利，而排名靠后的俱乐部也能靠着联盟的分成维持盈亏平衡。对于暴雪也是同样。OWL起始便配备了借鉴自传统体育的最成熟的模式，游戏内为俱乐部提供了花样繁多的虚拟周边商品，版权和赞助的收入分享机制也已经明确。舞台已经搭好，就看俱乐部自己能不能演好了。

因此，对于俱乐部以及其他机构而言，在厂商划定好的框架里，上不封顶，下面拖底，实际上厂商给了机构们一个看跌期权，而底限则是维持生存。

当然这个过程V社实际上也有参与并且仍维持着原有的思路。今年8月，V社推出了自己的赛事改革计划。总的来说，V社也在让出权利和资源让更多人参与进来，然而这个模式实际上是原有模式的强化——强化了赞助和版权收入。

电竞与游戏逐渐分离

目前，腾讯、暴雪都分别成立了独立的电竞业务部门；Riot是否也如此做了并不清晰，V社仍然是老样子。这意味着除了V社外，其余三家游戏厂商均在试图将电竞和游戏分离。

这是一个老话题，从游戏收入补贴电竞，到厂商赛事能够自负盈亏，再到电竞和游戏分离，真正意义上的电子竞技正在路上。

然而，这里面有两个至关重要的问题。

首先是作为产业链重要一环的俱乐部仍然不能完全实现自负盈亏。作为赛事的重要参与方，俱乐部近两年承担着电竞行业里最大的一块成本——人力资本。因此，俱乐部能否实现长久的良性发展是电竞能否走下去的关键。从这点看，这也许是制约电竞和游戏分离程度的关键。当然，这个问题随着联盟化进程的不断推进，暂时地被更有资本实力的参与者缓解。但电竞行业一定要给出一个最终的答案：是像NBA一样，俱乐部的底线是盈亏平衡；还是像英超一样，有的赚钱有的赔钱，一切靠成绩或其他因素决定。只有给出了答案，参与方才能看见那根确切的线，俱乐部的资本游戏才不至于变成一场场囚徒困境。

第二个问题是关于执行者的。电竞与游戏分离的程度本质上取决于是同一批人做，还是两批不同的人来做。其中道理类似存在于投资银行自营交易部和研究部之间的“中国墙”。存在“中国墙”的时候，两个部分是分开的，投资银行的自营交易不会与客户的交易发生利益冲突，然而当这堵墙不存在时，就会出现投资银行与自己客户对赌的情形。

回到电竞与游戏分离的问题上。正如作为腾讯旗下第五大业务线，腾讯电竞的成立一样。不管其现阶段怎样，在未来，腾讯电竞与腾讯游戏应该是平行的，隔离的。做游戏的人不会再对电竞上的决策拥有“干扰”的能力，做电竞的人也难以指望着游戏的收入养活自己。只有这样，电子竞技才能成为真正的体育。

从目前的趋势看，逐渐平台化退居幕后，让渡权力和资源是全球电竞厂商共享的下一阶段的发展思路。然而，如同上半年的联盟化一样，尽管厂商共同持有对联盟化这个模式的认可，但实际做起来却各不相同。

绕路前行还是披荆斩棘？

线下。

如果用几个关键词概括电子竞技的2017年，这个词一定逃不开。而这个词又往往与主客场制联系在一起。于是我们在10月份看到了暴雪在台湾和洛杉矶的电竞馆开业，在年底看到了腾讯电竞泛娱乐综合体和LGD电竞影视文化中心的开业。

在线下的具体实操上，又界限分明地分成两派：以腾讯为代表的绕路前行派；暴雪独自撑起的披荆斩棘派。

对于前者，正如腾讯电竞泛娱乐综合体开业时相关负责人提到的，“这是一次尝试”。因此，当电子竞技初次从线上走到线下时，并不是孤立的，而是配合着动漫、电影、文学等其他内容一起走到线下，共同为实体商业服务。因此，这种模式可以概括为电竞+传统商业地产的模式。对于后者而言，欠缺的是吸引人流并留住人流的能力，这恰恰是电竞和其他内容擅长的。

很难说这种模式会是电竞在线下的最终模式。也许一个有趣的逻辑是，电竞在线下要重新走过线上曾经走过的路。因此，现阶段电竞之于商业地产，更多的作用仍然是营销和噱头。但如同超竞总裁吴历华提到的，尽管这种模式并不意味着电竞在线下的模式已经跑通，但作为尝试的一步，这一步是必须要迈的。只有迈出了这一步，才可能进行后续的改良和调整。这一点放在LGD电竞影视文化中心上同样适用。

另一方面，在电竞走到线下的过程中，面对巨大的成本压力，唯有厂商牵头才能保证这一过程顺利实施。以腾讯电竞泛娱乐综合体为例，腾讯的筹码是五大内容以及其他资源，合作伙伴则承担了地产方面的成本和运营。在后续的合作上，腾讯想的是如何将内容与实体商业更深度地结合，而合作方则承担了商业地产运作的工作。这即是目前电竞落地的实操模式。盈利仍然依靠传统的商业模式，电竞本身的商业模式并没有跑通。

到最后，兜兜转转之下，我们也许发现会回到这个起点，也许电竞本身在线下就不具备直接变现的能力，因此今天的羊腸小道也许就是明天的阳光大道，但在明天来临之前，电竞行业还是应该尝试寻找新的盈利思路。毕竟作为盈利的主体，和附着与盈利主体之上的客体，二者的商业价值必然不同，孰高孰低，一目了然。

同样的问题，暴雪的看法却迥然不同。

将OWL当做传统体育赛事IP运作的暴雪则一直坚信电竞在线下的诸多可能性。也许这种笃定来自于斯台普斯、来自于老特拉福德，但在自己的电竞馆真正成为一座座标志性场馆之前，暴雪仍然要面临和腾讯类似的问题，如何保持场馆的使用效率。在不举行赛事时，如何保证场馆的利用率。也许腾讯并没有想到更好的办法，因此选择了直接与传统商业地产结合。

在厂商不断释放权利和资源的逻辑下，如何将电竞馆像成熟的传统体育场馆一样运营，在这条路上暴雪还要继续披荆斩棘。或许暴雪认为旗下的多款电竞赛事足够填满自己的电竞馆一年的排期，但这也相当于放弃了场馆带来的额外收入。因此，与腾讯类似，暴雪在电竞馆上的模式一定也是暂时的，关于未来，或许现在没想太多。

赛事和其他内容如何走向未来？

赛事的未来在哪？看上去这是一个愚蠢的问题。看一看NBA、英超似乎答案已经明了。然而赛事如何走向NBA、英超，这个问题似乎还没有明确的答案。当然，还有围绕着赛事的一系列衍生内容。

电竞赛事目前处于尴尬的境地。用外强中干来形容并不过分。即便S7在中国的举办引起了巨大的声势。然而事实却是，英雄联盟的玩家也不全是S7的忠实观众。至于S7呈现的观赛数大于玩家数也许我们要分两方面看：一方面观赛用户的数量确实在不断上升，但另一方面游戏的用户也许在不断下降。一增一减之下，英雄联盟的用户市场看似形成了类似于传统体育赛事的用户结构，但这个结构并不稳定。一方面传统体育的受众基础足够大，不存在大幅增减改变用户结构的情况；另一方面，没人能保证当游戏用户量级衰减到某一界限时，会不会引发观赛用户数量的雪崩式衰减。如果电竞赛事的未来完全建立在观赛的用户流量上，那么电竞赛事应该如何走向未来呢？

所有的厂商均不约而同地将目光瞄向了主流人群。

很遗憾，在这方面，经历了几百年历史的传统体育并不能给出标准的过渡路径。因为传统体育的悠久历史意味着其本身的发展是被动地受益于社会人口的更迭。而这个时间长度对于电竞来说未免显得太长。于是，呈现更大众化的内容成为了厂商们共同的选择。

为了呈现更大众化的内容，一方面电竞赛事的质量在努力追赶传统体育；另一方面通过吸纳来自传统体育的从业者、内容呈现的方法论来让电竞赛事的内容变得更加大众化。以解说为例，前几天笔者有幸体验了一次中国传媒大学的电竞解说课程。在课程上，老师利用传统体育和电竞赛事的典型案例为学生讲述了如何正确运用文字塑造语言、控制解说节奏、正确发音以及丰富解说内容等通用方法。可以肯定的是，一旦这些传统体育解说的成熟技巧和方法被运用电竞赛事中时，整体的内容质量会上升一个台阶，并试着将赛事的边界推近主流人群。这只是众多可尝试模式中的一种，总的来说，谁能率先打破与主流人群的边界，谁就能获得更大的流量，被赋予更大的商业价值。从这点看，由于王者荣耀改变了主流人群对电竞游戏的认知，因此依托于其的KPL和一开始就走在体育运营之路上的OWL也许是最有机会的。

对于其他衍生内容来说，目前各家厂商的看法各不相同。腾讯把其看成是附加的产品，免费赠送给用户。一方面这是模仿传统体育，向大众化方向探索的一次尝试，然而更重要的是，另一方面，这类内容仍然带有明显的营销痕迹。当我们提到电竞的双重属性时，这类内容实际上代表着作为娱乐内容的电子竞技是否存在着创造商业价值的可能性。目前看来，处于底层的这类内容也许暂时不会进入厂商尝试的列表中。

至于Riot Games和暴雪，目前还没有在这类内容上发力。他们的主要任务仍然是搭建好官方赛事這个舞台。