探究业财融合背景下企业集团财务转型

时间：2024-04-23

张辉

【摘要】近年来，我国经济下行压力增大，这给企业转型提供了平台，既是机遇也是挑战。企业转型对财务人员提出了更高要求，不仅要具备专业的财务知识，更要有财务管理的能力。在了解公司经营状况的基础上，熟练运用财务专业知识进行财务管理，同时推进财务工作和业务工作，做到协同联合，从而真正促进企业发展，实现保值增值的目的。本文結合目前市场上财务转型的现状，提出几点解决措施。

【关键词】业财融合财务转型问题策略分析

前言

业财融合的概念是随着市场发展提出来的，是根据现在市场上的企业发展情况，在面对复杂激烈的外部环境下，企业期望谋求“管理驱动型”增长模式，转变财务人员的角色，实现财务管理的转型目标。传统财务人员更多是记录员、监督员的角色，而财务转型后对财务人员的功能提出更高要求，财务人员不仅要具备财务专业知识，还要有效发挥会计的其他职能，做好财务管理工作，提高财务管理质效。

一、财务转型的目标分析

现阶段，企业在业财融合背景下，只需要做到三点即可：第一，做好业财融合，可以有效提升企业经济效益。业务和财务只有实现真正意义上的融合，才能有效推动企业创新发展；第二，要加强企业的内部管理效率。财务管理是企业的重要领域，企业做好财务管理就相当于完成企业最重要的工作，有利于提高整体的运行效率，提高内部工作水平；第三，财务管理是企业的重要内容，但是财务风险也是经常会遇见的风险之一，这就需要企业要做好风险预警机制，建立健全监督机制，强化业务、财务监督流程，合理预估、评测、预警风险的发生，通过各个环节监测，尽量规避风险，在风险爆发前就有效化解，减少对企业的损失，从而提高企业的经营效率[1]。

二、业财融合背景下企业集团财务转型的价值

第一，有利于提高企业的财务风险管控能力。推进业财融合，可以提高信息的共享效率，推动信息融合发展，同时企业的预算执行效果也可以起到监督作用，数据化、信息化机制的建立也有利于建立开放的信息交流平台，助力企业资源实现最大化利用，还可以更好地帮助财务做好战略目标规划。

第二，有利于提高企业的市场经营价值。业务融合可以有效解决企业存在的不均衡、不合理问题，提高不同部门之间的协作沟通能力，提高企业的经营效率。只有加强各部门之间的管理效率，才能真正提高企业的市场经营价值。同时，对资源的高效利用可以减少企业的经营成本，降低对人力、物力、财力的无效消耗，增加利润。

第三，有利于提高企业的风险管控水平。业财融合可以有效加强风险管理，财务人员不再采用传统的财务核算方式，而是在事前预测、事中监督、事后检测等环节做好管理工作。企业在不同的环节将面临不同的风险，业财融合促使财务管控延伸到业务前端，从风险控制角度对不同环节的风险合理规避、有效监督，对可能出现的各种风险及时纠正，采取有效措施落实风险管理工作，从而提高企业的竞争力，提高企业的风险管控水平。

三、业财融合背景下企业集团财务转型中的问题

（一）战略导向型财务信息化欠缺

很多企业只重视财务信息管理，而不重视战略导向型财务信息，忽视了价值导向。企业在进行财务信息整理时，不仅仅要看财务数据，更要注重看数据背后体现的经营状况，然而仍有部分企业在实际经营中，经常忽略数据背后的信息价值，这也体现了很多企业只注重结果，忽略了过程的实施，长期下来非常不利于企业的平稳运行。另外，不仅仅是部门之间信息缺失，管理者对于企业实际经营数据也了解得不透彻，这种信息化缺失现象对于企业的战略决策非常不利[2]。

（二）财务管理工具选择不佳

财务管理工具是现代化企业进行财务管理的重要技术工具，其专业化、科技化、信息化是企业的重要优势，但是很多企业由于内部结构复杂，组织体系庞大，在进行管理工具的选择和使用中存在很多问题。尤其是面临财务转型的企业，财务管理工具的应用选择不佳，比如财务转型要求将以往的财务部门的核算体系融入到业务内容，与此同时就会使原本单纯的核算工作更加复杂化，相应的参数和规格都可能发生变化，财务部门在选择工具时就会犯难，难以选择最适合企业的管理工具。此外，我国现有的财务管理系统很多都是企业自身的财务信息服务，其专业性、信息化水平不高，也不适合财务转型后的发展需要。

（三）缺少信息传递渠道

企业在财务转型期间需要面对的一个重要问题是缺少信息传递渠道。在现代化背景下，企业内部信息化要求较高，做好数据在不同部门之间有效沟通协调是重要前提，但是很多企业却存在信息传递渠道匮乏的问题，尤其是在业财融合的背景下，企业业务部门和财务部门之间信息共享较少，甚至出现信息不流通的现象。这种不具有跨越式的数据信息，不能及时共享，不能相互更新，甚至严重者可能无法兼容，这就给财务和业务部门造成闭塞的沟通结果，信息孤立，无法精准地为企业的战略发展提供数据支持，也无法在企业进行目标决策、可行性分析时发挥作用。另外，信息沟通不流畅也体现在领导与部门之间，尤其是很多管理层对于财务管理的内容并不明确，对于财务会计、管理会计的职责并不清晰。

四、业财融合背景下企业集团财务转型的策略分析

（一）建设战略导向型信息

针对信息渠道匮乏的现状，企业首先要建设战略导向型财务信息化，构建信息平台，将每一个财务信息背后的价值充分发挥出来，真正落实好财务管理，帮助企业真正走向平稳运行之路。企业想要构建战略导向型信息，首先要树立资源合理利用、充分发挥价值的理念，在企业内部要有意识将有效资源转换成企业增值资本，将企业内部的价值管理通过具体价值驱动因素指标进行合理分解，有计划、有标准地分配到各个部门、各个岗位、各个职工身上，这种方式也需要得到员工的肯定，从而在企业内部形成价值需求导向。其次，企业要注重数据化信息价值，创新企业价值文化，着重处理财务管理中的信息，将财务管理融入到企业的经营中，深入到业务的计划、预算、决策、分析等各个环节，在不同的环节、不同的部门之间做好信息流通，发挥好信息的价值创造，真正做业财融合，为企业转型提供支撑，为企业健康发展打下坚实基础[3]。

（二）科学利用财务管理工具

财务管理工具是财务工作中的重要工具，是体现科技化、信息化的重要手段，选择好合适的财务管理工具，可以有效提高管理工作效率，提高财务人员的工作能力，为财务转型保驾护航。这对企业也提出了更高要求。首先，要了解自身的实际情况，每一个企业的性质和工作流程不同，因而在选择财务管理工具时，要结合现状，融合未来发展需求，根据外部国家政策、内部准则要求等合理设置参数，选择最佳的财务管理工具，在企业内部构建财务信息共享中心，满足财务人员专业化工作需要，降低企业经营成本，减少不必要的损失，增加企业的运营效率；其次，充分发挥好大数据的现代化、信息化功能，强化对大数据技术的使用，大量收集信息、汇总、整理、归纳、总结，用最科學的数据信息为企业的业财融合提供支持，用数据推动业务和财务的流程进度，将数据成为企业的重要资源，并注重不同信息数据之间的融合发展，做到协调一致，用财务数据为企业保值增值。

（三）维护管理信息系统的运行

在企业财务管理转型期间，战略决策方案的高低直接决定企业未来的发展状态，对于企业的发展规模和未来市场空间都具有重要影响，而战略决策是管理者依据企业的经营实际状况所制定的，因此决策者就要对企业的实际经营状况、管理手段、组织机构、现有资源、各部门的实际运转情况等有详细的了解，才能行之有效地采取措施。而这些信息中，财务信息是最为重要的数据信息，是决策者对企业发展、掌握市场经营状况的关键所在，甚至对企业核心竞争力的提升有重要影响。因此，企业要做好管理信息系统的建设，对管理信息系统进行升级，确保信息的真实性和实效性，并且及时、定期对信息系统进行维护。另外，在信息维护工作中，要重视财务部门与业务部门之间的信息强化，促进信息共享，实现不同部门之间的信息沟通处理的协调性和一致性，为两部门之间的融合做好数据支持，为企业的战略目标规划提供有效支撑。

（四）培养财务人员的专业素养

在企业财融合的进程中，财务人员发挥着关键作用，因此企业要注重培养财务人员的专业素养，重视对财务人员的专业能力塑造。第一，注重对财务管理人员的考核。企业要做好财务转型，就要提高每一个财务管理人员的专业能力，从考核入手，利用考核反馈，有针对性地提高财务能力，确保所有财务人员在财务工作中都能够独当一面，高效完成财务工作处理。第二，可以借助外在力量加强财务人员的综合素养，比如外部聘请高级讲师，对企业所有财务人员进行统一培训，也可以外派到某机构或企业进行实操学习，通过亲身参与的形式提高学习能力。总之，开展学习培训和实操演练的专业化训练，帮助财务人员提高综合素养，从而为企业财务转型提供人力支持。