国有企业财务共享中心的建设研究

杨斌

【摘要】近些年，随着国有企业对共享服务的深入实践，越来越多的国企实现了财务共享服务，由国有企业主导建设的财务共享中心日渐成熟，但相应而来的问题也暴露得愈发明显。本文从财务共享中心建设的基本概念出发，简述国有企业财务共享中心动因，剖析当前环境下国有企业传统财务管理中的病征，并结合实际探析财务共享中心建设对解决问题的价值，仅供参考。

【关键词】国有企业 财务共享中心 财务管理

引言

随着国有企业多元化发展的不断深入，企业整体的管控力度可能被削弱，尽管国有企业不断强调集中化管控，但并未从根本上解决组织结构臃肿和效率低下的问题，信息处理滞后性嚴重。财务共享中心的建设与应用，能够发挥企业内部财务管理质量，利用信息化实现企业信息同步化，形成规范化、标准化的管理结构，进行规模化的会计处理，大幅降低企业财务运营成本，在上下信息通透的情况下及时调整业务发展趋势，加速实现企业战略目标。

一、国有企业财务共享中心动因

财务共享中心是现代信息技术发展作用在财务管理上的表现，实施财务共享中心，不仅是国有企业谋求发展的表现，也是现代经济市场发展对其提出的要求，具体来看，国有企业实现财务共享中心的动因分为内部动因和外部动因两方面。先看内部动因，传统财务管理模式的弊端逐渐显露，国有企业必须尽快扭转落后管理局面，财务共享中心建设能够提高企业对各职能部门的财务管控力度，从根源上解决财务人岗分配问题，推动财务管理转型，重塑财务工作流程，实现财务资金的事前、事中以及事后全过程管控[1]。再看外部动因，科学技术的进步和先进理念的出现，生产力和经济水平得到飞速提高，调整战略方向，跟上时代步伐，是现代企业的必修课，财务共享中心建设是时代进步的大势所趋，企业要想持续生存，就要革除传统模式下的管理弊端，激发企业创新理念，与时代要求深度耦合。同时这也是服从国家政策走向的必然举措，早在2014年，我国财政部就发布了《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》，要求企业深化改革，尤其是国有企业，更要发挥其引导带头作用，成立财务共享中心，积极鼓励核算型财务向管理型财务偏移，听从政策方针引导，积极尝试财务共享中心这一新型管理模式[2]。

二、国有企业传统财务管理现存问题

（一）财务管理能力低下

国有企业不比一般企业，其在内部管理以及岗位设置等方面要求更严格，如财务部门，其财务管理链条包括报销人员、部门管理人员、财务经理等多个财务岗位环节，且还有耗时较长的事前审批、事中审核、事后审批等流程，整个财务管理链条冗长，如果某一环节的人员因请假、离职等原因不在岗，就无法及时进行审批，进一步增加了审批时间链，在这种分散型的财务工作下，财务信息传递阻滞，加剧了财务管理的难度，且不同层级对财务数据要求的表现形式也有所差异，这种细微的差异最终可能引起财务决策偏差，且横向部门间的沟通并不密切，职责划分有待精细化，在这些综合作用下，企业财务管理能力较低。

（二）财务工作压力日渐增大

国有企业的业务范围逐渐拓宽，且组织结构也在不断向下细化，财务工作量骤然增大，直接增加了财务工作人员的压力，基础性财务工作量过大，现有财务人员已经逐渐趋于饱和，且财务人员与业务人员对之初就对待资金等资源的态度不同，这也直接激增了二者部门间的利益矛盾。长此以往，只会让财务工作越来越难。

（三）企业软件难以统一管理

在国有企业不断发展中，其内部管理软件也在不断更迭，包括财务管理软件在内的诸多软件换新迅速，一些系统程序参数不断革新，这就意味着系统软件间或存在衔接不畅的现象，直接财务等信息无法实时交换，汇总过程中可能出现数据偏差，影响企业正常的资金流动。且从横向软件应用来看，各种业务活动等均启用了相应的管理软件，多且杂，这种情况下企业短时间内无法实现软件的统一管理，也减低了财务管理效率。

（四）企业风险防控不到位

国有企业的风险问题主要表现在如下方面：一是财务信息的获取能力上，因为不同业务建设的周期性问题，财务信息的上下流转间存在一定的延后性，且有可能存在数据虚报行为，企业对具体财务信息的掌握能力明显不足。二是资金预算的控制上，国有企业存在一定的政府隐性背书，这就导致企业内部整体上的资金预算意识不强烈，资金预算执行力不强，潜在资金风险漏洞大[3]。

三、国有企业财务共享中心建设研究

（一）明确财务共享中心建设总体框架

第一，强调企业全员财务共享中心意识培养，构建专业推动团队。财务共享中心作为新时期下的先进管理理念，要想将其引入到企业发展上，以此实现企业变革，就必须自上而下地转型推进，且实践证明，只有得到企业管理层的大力支持，其采取的新措施、新理念以及新制度才能更好地推进。国有企业必须制定科学的项目投资计划，保证稳定的资金供应，以长远的发展目标看到，坚定不移地认可财务共享中心构建的重要性，加大扶持和激励力度。强调部门沟通协调。财务共享中心建设中，包含了部分业财融合内容，这也就意味着财务共享中心离不开各部门的协调配合。企业部门间必须加强沟通，统一发展目标，树立合作共赢的基本思想，以财务共享中心为跳板，将业务内容与财务内容进行深度联合，保证财务共享的有效运作。

第二，明确财务共享中心建设下的总体目标。结合国有企业中存在的财务管理难点，设定其财务共享中心引进的初步目标，即提高企业财务工作的规范性和质量。财务共享中心能够将会计人员从基本的财务核算中解放出来，将枯燥、程序性明显的工作内容用信息技术代替，提高财务信息内容的透明度，也避免了人工核算的失误等；提高企业财务信息传递时效性。财务信息中心可作为业务与业务、业务与财务间的信息沟通桥梁，实现数据联通，打开企业内外渠道，解决财务数据在传输中的低效、信息不对称等问题；帮助企业顺利实现财务管理转型。财务共享中心作为一种现代化的管理手段，能够加速管理会计成长，财务人员可以此为跳板，贴近企业业务内容，发挥财务真正价值，使得企业战略计划能够真正落地。

第三，明确国有企业财务共享中心建设的基本定位，即基于财务共享中心基本特点，缩减企业业财距离，简化企业组织结构，压缩不必要的行政程序，将各子流程链连接起来，形成逻辑统一的运行整体。

（二）明确财务共享中心组织与人员构成

财务共享中心建设需要专业的人员进行推动，其中涉及的横向部门和纵向层级繁多，企业必须划分好不同的岗位和职责，其中应当包括：应收管理组、应付管理组、资金结算组、总账核算组、数据报表组、综合支持组等，具体设置需国有企业据实添加。这些小组协同运行，根据国有企业实际需求合理安排每个岗位上的不同人员数量，保证其能够协调配合，全面覆盖企业的会计核算、财务报告、资金预算、报销业务、应收应付以及账户管理、税收管理、资产管理等多个工作内容。

（三）强调财务共享中心的业务流程建设

企业必须基于财务共享中心的要求下，对业务流程等重新梳理，保证其对财务共享中心落地有足够的承载力。这里以员工费用报销和财务核算为例，先看员工费用报销流程重塑，针对国有企业财务管理水平低下、软件系统等更迭快的情况，其报销流程或受到些许影响，导致始终无法形成固定模式，借助财务共享中心，统一标准化流程，包括业务审批、在线办理、单据提交、账务核实以及行政审批等全流程线上处理，财务共享中心下的员工费用报销主要涉及到网上报账系统、会计核算系统、电子影像系统以及电子归档系统等，其具体流程梳理即为“员工提交报销凭证-财务人员将申请提交领导批复-核算人员对单据审核”[4]。

再看财务核算流程，财务共享中心下的会计核算流程得到了简化，原有的会计核算程序被压缩，利用信息化技术消除了传统财务处理上的记账、编制等经济价值低的操作，形成了一套新的财务核算机制，制定统一的数据标准，构建企业数据资料库，通过统一的参数转换形成各部门需要的数据，实现会计核算无纸化、电子化的传递流程。

（四）财务共享中心信息平台搭建

财务共享中心信息平台的搭建是其发挥实际价值的重要载体，其中包括信息系统应用架构和信息技术平台应当实现的功能。

第一，信息系统应用架构可以根据国有企业的实际需求分解为核心模块和辅助模块，但是其具体系统模块应用设计还需结合企业不同发展阶段的实际需求。 第二，信息技术平台功能，国有企业中的财务共享中心信息技术平台功能应当包括如下方面：共享运营管控功能、影像系统管控功能、查询分析功能、信息发布功能以及数据一体化整合运行功能。能够按照财务共享中心内置的系统规则，对各类数据进行自动整合分类，实现标准化管理，各部门、层级能够按照自身的权限和需求对其进行调阅、传递[5]。

结束语

如今，企业运行与电子科技的结合愈发多元、复杂，财务共享中心只是其中的一个应用，通过构建统一的智能平台，重塑企業的业务流程和组织框架，进一步挖掘企业财务人员的价值，不断提升工作效率。国有企业必须发挥带头作用，积极展现财务共享中心建设对企业的促进价值，带动市场其他企业，将财务共享中心落实到经济建设上去。

参考文献：

[1]杨巧英.国有大型企业财务共享中心构建的案例研究[J].会计师，2021（14）：55-57

[2]习冰慧.国有企业财务共享中心构建分析[J].财会学习，2021（05）：6-7

[3]陈媛.国有企业集团财务共享服务中心模式的构建[J].财会学习，2021（02）：11-12

[4]吴红连.国有企业财务共享中心建设的问题及对策[J].商讯，2020（30）：52-53

[5]何平.关于构建国有企业集团财务共享服务中心的研究[J].金融经济，2019（18）：166-167