寻找“通路2.0”

贺文

在杨歌向《IT经理世界》复盘当年对“言几又”的投资逻辑时，这个曾被传统商业地产商视作“异类”和“少数派”的新玩家，正在以超出早期投资者预期的速度，快速生长。包括言几又在内的文创消费领域，是早期VC机构星瀚资本重要的一个投资方向。

2013年，脱胎于西南成都“今日阅读”书店的“言几又”品牌诞生，并在2015年获得了包括星瀚资本在内的2600万元A轮投资。当星瀚资本杨歌做出这个投资决定时，正值实体书店一片萧杀，经历了网络书店和电子阅读摧枯拉朽之冲击而幸存者寥寥无几。

投资之初，杨歌或许未必料到言几又今日之逆势生长能如此旺盛，但是他坚定地看好：言几又能够走出一自己的路，恰恰因为它不只是卖书，而是以书为背景搭建一个文化新场景。

这个“文化新场景”就是我们现在看到的，在北、上、广、深等一线城市和杭州、南京、成都、重庆等准一线城市里，像花儿一般绽放的言几又。有人称其为“以书店为核心的城市复合空间”，星瀚资本用“浓缩版城市综合体”来介绍它。“看得见”的言几又主要包涵了餐饮、书店、设计商品卖场、 艺术品买卖、与时尚场馆活动体验共 5 种业态；“看不见”的言几又是一种链接，线下空间与人的链接，人与人在线下的链接。

尤其是当互联网电商大行其道，以阿里、腾讯（京东）为首的互联网大公司，已经将触角更为广泛地深入到传统线下的商业消费领域之时，这更像是一种暌违已久的复兴。

“沉浸其中”的商业在复苏

说言几又是“异类”，因为它乍一看就是个“五不像”：既不只是书店，亦非单纯的咖啡馆，在这里既可以以餐会友，还有追求品质的设计师商品店可供流连，也可以闲庭信步于精致的艺术品展览，看到中意的还可以买回家。甚至连“言几又”这个颇有深意的、拗口的名字，都经常被人错念作“言又几”，其实它取义于“设计”的“设”字的繁体。

说它是“少数派”，是因为言几又正在尝试一种新商业空间的运营可能性。凡是去过言几又的人，很难不喜欢这里舒适的氛围、灯光、陈设和处处皆画面的空间设计，很难不被激发起消费的冲动。用户的喜好和口碑，已经让言几又的这种尝试获得了初步成功。按照杨歌的介绍，言几又现有“超过90%的店经营情况都非常好，即单店都是有利润的”，这又验证了在商业上的可行性，叫好又叫座。

言几又为什么会火？尤其是在当下，实体书店熙熙攘攘的场景早已是昨日黃花，甚至传统商业地产的“流量大户”，比如家乐福、沃尔玛、华联等商超，都在缩减线下开店的规模。

杨歌认为，言几又戳到了传统商业地产的“痛点”：把顾客的时间留在空间里，黏在空间里，让他在这里有“沉浸一天的需求”并得以满足。

这是传统商业地产曾经辉煌的过去，那时我们常常会说“逛一天商场”。而现在，“逛商场”的闲情早已被互联网电商雨打风吹去。杨歌将此归结为，互联网对线下实体商业的冲击，越来越多的终端交易形态线上化，“电商、移动电商、线上支付、O2O等，由于这些线上便利条件的出现导致很多线下商业消费的场景都改变了”。

杨歌观察到，现有商业地产里幸存下来的业态，都有些明显的特质：强体验，强目的性。比如现在的餐馆，很多消费不是为了吃饱而去吃饭，而是一个聊天的场所；比如中高档品牌的服装服饰，需要顾客自己体验实物穿戴的这个感觉；比如文体娱乐，像游戏、电影、运动，这类的特点是需要近距离对话或者沉浸式体验；比如亲子教育，和娱乐有非常相似和相通的地方。

这样的商业地产会面临一个问题，杨歌称之为“短期体验”，但他们希望的却是“长期的体验感”。言几又则是在尝试复兴这种体验，即商业地产所希望的“沉浸一天的消费需求”，尝试重构“完整性商业”的特征。

杨歌认为，注重装修风格、体验空间感比较强、跨界综合商业体的“言几又”，在商业地产里形成了一个“岛群效应”，即：顾客来到言几又买了咖啡，看了会书，然后他会在里面浏览创意性的商品，会会朋友吃个饭，然后再买杯咖啡坐下继续看书，他会把这里当做港湾，长时间驻留在其中，这样的言几又就起到了非常强的“引客、吸客、留客”的作用。

对于现在患上“客流饥饿症”的商业地产来说，言几又无疑具有很强的引流功能性。杨歌介绍，各大商业地产都非常欢迎这种商业业态的入驻，重新激活商业地产的竞争力，因而言几又能够以“非常之低”的租价拿到商铺。比如，在一线城市的大型商业地产里，言几又的租金大约是其他品牌商的20%左右，而在很多二线城市甚至是免费的，对方主动邀请言几又直接进驻。目前，言几又绝大部分店的经营情况都非常好，一是它的经营成本比较低，二是它可以获利的SKU比较多，包括了书、餐饮和小餐食、小商品销售、艺术品展区，还有一些发布会活动类的收入。

从IP到线下的“京东货架”

按照杨歌的理解，当言几又之于商业地产产生了价格优势之后，它转身会变成一个“通路”，“从IP‘发酵成为通路和渠道”。他将这个长期迭代的结果称之为“线下商业地产通路2.0”。

在杨歌看来，线下商业地产通路1.0，主要是指品牌式的连锁店，无论是苹果、戴尔，还是H&M;、ZARA，或者高端品牌像Gucci、LV等，在其所进驻的商业地产里生成了一个网络链条，形成了通路1.0。戴尔就是非常典型的案例，某种程度上，戴尔最大的竞争优势并不在电子产品，而是它在商业地产里的通路网络，只要有新品发布，戴尔就可以通过这张“网络”第一时间发布，这在30年前还没有这么发达的互联网时，是市场竞争克敌制胜的关键。线下商业地产通路1.0时代是由品牌驱动的。

当升级到“通路2.0”时，杨歌认为，典型的业态案例如言几又、顺电，这种业态不拘泥于单一商品上，能够形成商业通路的重要背景是，受到互联网对实体商业的冲击，商业地产要吸引客流、黏住客流的需求迫切而强烈。当这种业态占位了很多商业地产、迅速扩展之后，就变成了货架，可视作线下版的“京东货架”。对于想要上架的商品来说，需要在言几又的通路下给用户以体验感，所以言几又相当于一个大环境的体验店；而这些小商品是没办法形成一个独立的商业业态闭环的，需要要依靠像言几又这样的渠道，在这一点上，言几又跟无印良品、诚品书店的经营模式是完全一致的。

至于这样的线下商业通路，是否一定需要线上业务，需要和线上业务打通？杨歌介绍，言几又开发过自己的APP，有过自己的线上电商，后来得出的结论是，大家之前直观认为的“线上引流到线下消费是可行的”，其实不然。

杨歌认为，“线上引流”（习惯于打开这个APP）和“线下消费”（习惯于下了班去某处遛弯）没有强相关性，一个是强流量性的、一个是强LBS（Location Business Service）即基于地理位置的，二者实际上不是同一种体系的流量，看似有因果关系，实际上要结合起来比较难。对于现有体量的言几又来说，线上和线下不需要结合或不一定需要结合。但如果是大到阿里、苏宁这样的体量，商业业态更加庞大和完整，线上覆盖面和线下覆盖面已经基本趋于重合时，线上和线下是可以也应该结合的。

以“人”为中心

2017年下半年，周铭正式加盟联想时，熟悉他和联想往事的人打趣地说，20多年的老联想“又来‘上班了”。说周铭是“老联想”，是因为早在1994年他就加入到联想PC类产品的销售，从最开始的直销到分销，从在北京白石桥挂起联想第一块“联想专卖店”的牌子起步到走向全国，紧随联想的脚步24年，是联想第一批核心顾问委员会成员。

收到杨元庆和刘军的邀请时，周铭已经在美国和家人一起生活，虽然处于半休息状态，但是一直关注零售业态的变化。这次回国出任联想新零售公司“天禧传奇”的CEO，是一员零售老兵再创业。

周铭说，以前做零售做销售，靠的是感觉和直觉，以及常年跟客户打交道、琢磨人心累积的销售经验。现在他执掌天禧传奇，希望把这一套琢磨客户购买心理、经营客户的销售心得，借助人工智能和大数据这些技术型工具，来技术化地、系统性地做好客户分析、客户经营。

对于一直是厂家心态、渠道思维的联想来说，这样的新零售尝试，同样也是一次创业。按周铭理解，目前联想的整个变革就是从“产品导向型”的公司变成“以客户为中心”。尤其是当3C数码家电类高标准化的电子消费品，已经经历过一波电商冲击，很多交易被迭代到线上之时。

网络零售商像美国的亚马逊为什么开线下的书店？线下书店里书的摆放为什么和传统的书店不一样？周铭自问自答：亚马逊是想测试在线上卖的这些书到底哪些是爆品、畅销书，用线下的店面去测试线上的销售，“这个一定要有”。

“產品好坏一定要用户说了算”，这是“产品导向型”的联想希望变成“以客户为中心”时，要迈出的关键性的第一步。用户怎么说了算？周铭介绍，联想希望用线下的新零售网络去做产品测试，包括产品的功能性能，定价是否合理等等，都可以通过前端采集的数据做调整、修正。

今年1月28日，位于北京金源燕莎Mall的联想首家智生活直营店开业。开业两个月，谈及这家联想新零售标杆店的业绩，周铭总结为“销售额倍增（200万）、客流量倍增、手机等智能产品销售额都是不断提升”。为了更好地增加客流量，还有很多细节调整，比如金源燕莎每周展陈细节更改30多处，细微到桌子角的调整，智能产品场景化构思等。

即便如此，在周铭看来，这个标杆店还需要“不断迭代”，比如更场景化，增加更多新零售解决方案和更多智能工具，唯有做成样本，才可能复制到全国。周铭认为，线下的零售肯定需要有体验，这也是为什么线上的企业也会把那些需要体验的产品尽可能地投放到线下。而联想自身具备了可以体验的环境、场景、服务内容，现在全国已经覆盖了1万多家店（联想既有的各种类型的线下销售点），这是别人没有的优势。

整个店内的展陈和动线设计，是作为测试版的联想新零售金源燕莎店煞费心机的部分。周铭介绍，传统的线下零售是以销售为主，不会太考虑动线设计，即客户在店面里怎么走动，产品怎么放置，怎么做堆头，才会对拉动销售最有效，才可能出好的坪效（每坪的面积可以产出多少营业额），这是一环套一环的。

再比如，在店面门口放一个无人售货机，顾客可能拿一个手机耳机，或者是充电宝，这时机器上面的摄像头会做人脸识别，这个可以帮助零售商判断，包括智能地做产品的选品、客户的画像，以及未来的智能选址。周铭介绍，联想新零售已经和微软在合作相关的方案。

“全网”模式下的改变

全网意识、全网打通、全网体系，这是周铭和联想新零售希望能够实现的。在摸索前行中，需要打破惯例。某种程度上，改造线下、打通线上线下，并不比新建更容易。

按照联想新零售的发展计划，2018年首先将会打造5家科技概念店，通过20家直营店打造运营模型，改造升级150家联想现有的4S店进入体系；将用三年时间，在全国重点Shopping Mall布局1000家加盟店面体系；未来将建立5000家智能无人售货柜，目前无人闪柜项目已经开始招标。

“全网”一个重要的前提是，线上线下同价，而且互联网产品的特定是低毛利。相较于传统的渠道为王时代线下门店50%的毛利水平，以线上渠道20%的毛利，传统的认知是没法活。如何在平均毛利较低的情况，解决线下门店的生存和盈利问题？周铭他们的设想是，降低运营成本，提升运营效率，增加营业额，持续经营客户。

周铭介绍，联想新零售所有门店将作为联想手机新品的官方唯一“线下首销”平台，新品售价与联想官网和京东旗舰店保持同步。同时，新品在全国直营门店享受10天无理由退换货和10天差价补偿服务。另外，他们还做了个大胆尝试，消费者在线上下单，若收货地点在直营门店10公里范围内，商品将享受工作时间范围内的4小时极速送达服务，此极速达服务今后将复制推广到全国所有门店，以不断扩大手机销售渠道。

联想新零售此举，是要把线下渠道的运营效率，提高到跟线上同等的水平，某种程度上，也是为在线下的拓展“导流”。

产品要合适！是“以客户为中心”的另一个侧面。周铭举例说，当一类产品无需用户体验，只要刷卡或者手机扫一扫就能买走的，就可以采用智能无人售货柜的模式，比如充电宝。当这样的经验和数据沉淀多了，通过前端面向消费者的智能无人零售柜，就可以形成一张自动的配送体系网络，而这些智能售货柜就是一个个的前置仓；当一类产品需要拿出来让客户触摸体验时，就可以采用店中店等线下实体店的模式。

“前置仓是新零售最重要一个模块，零售的一个重要环节是精细化管理。以前做销售是产品驱动型，是一层一层的代理商渠道的压货模式；现在我们敢用前置仓模式，要求产品必须足够好，也是希望从C端来定义产品，通过精准的客户营销进行客户运营。”在周铭看来，联想这家“最懂渠道心理”的公司，现在需要变成最懂用户消费心理、最懂产品的公司。