数字时代的危机公关

栗建

在全球信任危机体系崩溃中，失去自信和控制力的危机公关到底要怎么做？

也许，美联航首席执行官奥斯卡·穆诺兹忘记了媒体培训（Media Training）上关于危机公关的重要一课：既然选择道歉，就要真诚热烈。

在那封有史以来被转发和传阅次数最多的Twitter道歉信里，奥斯卡·穆诺兹把这次暴力驱逐乘客的流血事件说成“不得不采取的旅客行程调整”，使用“我”而非“我们”，并用“在与相关机构一起合作做详细调查”来回避责任。作为《公关周刊（PR Week）》评选的2016年“年度公关人物”， 他显然忘记了基本的沟通技巧，用“那位乘客”而非“大卫陶”来称呼被暴力拖下飞机的乘客。

没有温度，更缺乏态度。

危机公关就像哄女孩子，是非曲直固然重要，态度诚恳和承认错误却更为要紧。在危机处理中，重要的不是搞清楚“事实是什么样子的”，而是弄清“大众心目中的事实是什么样子的”。对暴力的谴责，对弱者的同情，加上汹涌的“民意”，愤怒的情绪很难用冷静的说理来安抚和平息。

在这方面，即使没有专业的危机处理和公关专家的给出专业意见，我们也可以从现实生活中找到活生生的例子。爱篮球的科比和爱拍照的陈老师是正面例子。而“邮件门”里的希拉里和韩国乐天是反例。

接下来，奥斯卡·穆诺兹犯了第二个错。他在内部的员工信里，他安抚员工说相关员工在处理事件时是遵守了既定程序，并称该名乘客的行为是“好斗且具有破坏性”。他宣称自己与员工站在一起。他应该清楚，在社交媒体时代，并没有“仅供内部沟通使用”和“请勿转发”这些东西。

即使你的员工社交媒体守则（Social Media Policy）无懈可击，即使你的媒体监测机器强大无比，也不能抵挡信息的外泄以及背后的互联网时代信息传播规律：越是稀缺和机密，越具有病毒传播的能力。

我们承认，在所有应对负面舆论和危机管理的少数几种有效手段中，“转移注意力”才是威力最大的。如果大众对某一个热点紧追不舍，那就用另一个热点去覆盖。

达斯汀·霍夫曼和罗伯特·德尼罗联手的电影《摇尾狗（Wag the Dog）》是最佳的教材。这部电影讲述了在新一轮总统大选前两周，深陷骚扰未成年少女的性丑闻的总统是如何在“公关专家”康拉德·布里恩博士的帮助下，从丑闻中脱身，并最终赢得大选的。为了转移公众对性骚扰事件的注意力，布里恩只做了一件事：他找来了好莱坞的制片人，导演了一场子虚乌有的爱国战争“阿尔巴尼亚战争”。

但这个属于“核武器”，可遇而不可求。对于任何一个品牌来说，制造热点转移舆论注意力，不仅需要无比强大的资源和能力，更需要超高的技巧和手段。水军转移视线和专家洗地的玩法，往往很快就会被识破。即使暂时没被识破，也埋下了下一次危机的隐患。

套路不够用了

李达康书记告诫我们：千万不要把几百人的事当成小事，一件小事干不好，完全能够击垮你办成的99件大事。

危机管理和危机公关的目的就是降低那一件小事发生的概率，并在发生之后消解它对99件大事造成的负面影响。危机公关是公关业务的“明珠”，它是企业公关和公关公司的价值所系，也是公关公司的利润金库。

在数字媒体时代，品牌危机事件不仅具备了更强的病毒传播能力，而且危机触发和爆发的随机性和不确定性也在几何倍数增强。我们熟悉的危机处理和危机公关的套路不够用了。

2017年3月，Uber的CEO崔维斯·卡兰尼克乘坐Uber专车时与司机Fawzi Kamel争吵，并被Fawzi上传到网上，在网上迅速发酵。崔维斯随后道歉，并在一封内部邮件中承诺“改进公司的领导力”。奥斯卡颁奖典礼上普华永道的“最佳影片乌龙”，百事可乐的最新Kendall Jenner广告危机，无处不在的社交媒体和无处安放的愤怒正在让2017年成为危机公关大年。

这背后是全球信任体系的危机。

爱德曼2017年信任调查报告（Edelman Trust Barometer）显示，在过去的一年，全球28个被调查的国家及地区中有21个遭遇信任度下滑。目前企业、机构、政府和无政府组织（NGO）都面临一场前所未有的公众信任危机。超过半数（53%）的受访者声称现在的全球信任体系已经崩溃。

爱德曼CEO Richard Edelman认为，全球信任度的下滑始于2008年全球金融危機。但金融危机的飓风之后，全球化和技术革新有削弱了大众对全球公司和机构的信任度。草根和屌丝从精英和公知手中夺回了话语权，民粹主义和民族主义上位。

在中国，综合信任度指数下降了6个点，其中媒体（65%）、非政府组织（61%）及企业（67%）的信任度指数均有下降。爱德曼中国区总裁余沛文先生说，大环境信任度下降，意味着各机构组织需要重新思考如何与受众构建信任。

根据爱德曼的调查，公众对于企业领导们的信任度大幅下跌，只有37%的被调查者称他们信任或非常信任企业发言人，这比2016年的数据低了12%，也是自2001年该调查开始后的最低数据。全球28个采样国家无一幸免。简单来说，CEO的信任度竟然不如一个普通员工。

此外，大众对媒体的信任度也降至历史最低，超过半数（57%）的受访者对媒体投了“不信任票”。在危机发生时，我们不得不面临这样一个危局：我们既缺乏一个靠谱的发言人，又缺乏靠谱的媒介。无论承认与否，我们的危机公关已经失去了原有的自信和控制力。

如果对此你还有怀疑，那么请看另外一组数据：59%的受访者更愿意通过搜索而非人工编辑来选择阅读的内容。人们会选择那些符合自己价值观和先前经验的内容来阅读，不断强化和固化已有观点。这意味着，一旦危机产生并爆发，我们将很难再有机会改变人们的认知。传统危机公关中的“后危机阶段品牌重塑”等假设和构想实现起来越来越难了。

知易行难

危机公关并不复杂。相反，它非常简单。在无数的方法论和准则背后，是大道至简的基本规律：真实真诚的披露加上及时透明的沟通。但越是简单，越不容易做好。

当一个公司或者机构意识到重大产品质量问题或者其他危机临近，往往面临一个两难选择：披露或掩藏。

尽管从道德的角度来看，这个选择并不复杂。但是，商业利益博弈、不确定性和问责压力、以及惰性和侥幸心理，往往让公司的CEO和管理层趋向于保守和静默。

对于公关公司来说，建议客户保持静默，往往也是最优选择。多说多错，何况，多花钱少做事是有市场的。

但这种选择也导致了过去10年里商业世界最严重的两次危机。2010年，BP公司虽然在第一时间发布了石油钻井平台爆炸起火的新闻，但在随后的危机处理中并没有像政府和公众披露全部事实，以致事故升级，随后经历了长达三个月的石油泄露，成为“美国历史上最严重的生态灾难”。这一不当危机处理让BP公司付出了巨大代价，除了支付了高达40亿美金的赔偿，BP公司多年以来的品牌重塑和“绿色”转型也被清零。

五年之后，德国大众公司依然没有吸取教训。2015年9月，美国环保署查出大众涉嫌在柴油发动机车辆的车载电脑中安装一种可用于尾气测试作弊的软件，允许车辆正常行驶时的污染物排放量超过法定标准的40倍以上，隐瞒了真实排放情况。大众集团最初否认了这一指控。随后，這一作假被相关机构查实并被媒体踢爆，品牌可信度受损，同时也面临世界各地消费者的诉讼、全球性召回和巨额赔偿。

BP公司和大众公司在“政治资源”和媒体资源上树大根深，流程体系和防范监管上也严密规范，尚且不能做到家丑不外扬，又可况那些在资源和管理上远不如BP和大众的绝大数品牌了。

比利时鲁汶大学媒体研究所（Institute for Media Studies at KU Leuven）的副教授An-Sofie Claeys以及根特大学影响力沟通研究中心（Centre for Persuasive Communication at Ghent University）副教授Verolien Cauberghe等人在2016年8月《哈佛商业评论》网站发表了关于危机管理的研究报告。他们的研究显示，如果公司或者机构能够首先自爆自己的负面或丑闻，不仅可能增强公众的信任，也会减轻接下来被媒体踢爆后产生的轰动和负面。这种自我踢爆，让公众兴味索然，也让媒体难以置喙。

在An-Sofie Claeys等人的研究实验中，人们会阅读一张报纸，报纸上刊载了一篇由第三方爆料的公司C的丑闻。运用眼部追踪技术，研究人员可以自然地监控这个篇文章的关注度和阅读率。

在这之前，参加实验的人们被平均分成A、B两组，其中A组会看到另外一篇新闻，这则新闻是关于公司C自爆丑闻，而另外一组不会看到这篇新闻。

实验结果显示，A组第三方爆料丑闻的阅读率和阅读时间都远低于B组。即使看过这篇文章的人，A组对公司C的负面评价也远远低于B组。

An-Sofie Claeys等专家认为，这可以用商品理论（Commodity theory），也就是我们熟知的“物以稀为贵”理论来解释。这一理论以稀少性所产生的心理效果来解释消费者偏好稀少商品的可能性。

当消费者或者大众意识到某种商品或者信息缺乏时，他们就会赋予该产品或者信息较高的“价值”和“影响力”。相反，第一时间的自我爆料，会让新鲜热辣的独家爆料寡淡无聊。如果白百何早点自爆离婚，卓伟爆料的动力和公众关注的热情就没这么大了。

越简单，也往往越难。