“范围经济”将取代“规模经济”？

数字技术正在改变一个传统公司的边界，甚至重新定义竞争法则。

托马斯·史班达？作者现任英国BBC制片人、之华媒体国际主笔；常驻欧洲、中东和中国从事媒体工作逾10年。联系：info@zhstudio.net

自上世纪80年代以来，曾以产业多元化为重要特征的西方大型企业日益注重“聚焦经营”——这背后的动因可包括依靠产业深耕缩短学习曲线、取得规模经济效益、夯实核心竞争力、深入洞察客户等。久而久之，一个盛行的理念便成为：“多元化意味着危险，因为其复杂性和难以控制的规模会削弱企业取得运营协同效应；企业最好聚焦在某一个行业或若干有关联的相邻行业经营业务……”

然而，上述风向或将逆行反转。美国达特茅斯大学塔克商学院巴卡拉讲席战略学教授Richard A. DAveni最近发表研究著作认为，新的数字技术正在改变一个传统公司的边界，使其相比以往更有能力处理复杂性、创造全新的优势源，甚至重新定义竞争法则。

DAveni教授指出，“借助大数据分析技术、云处理释放的移动性、机器学习、以及3D打印工具等结合优势，传统的大企业集团将迭代出一个‘线条流畅的全新版本，我们称之为‘泛行业型（pan-industrial）企业。”

何为“泛行业型公司”

泛行业型企业在外表上看来与传统大企业集团无异，但在运作方式上本质迥然不同。它将由一个软件平台作为中枢来驱动，在整个产品线范围来进行从产品开发到交付的全过程推动。就如同Facebook平台之于用户和广告主之间不间断的信息自动采集、聚拢和显现一样，泛行业型企业针对的则是实体产品和制造商生态群。

DAveni教授用假设的方式来为他愿景中的泛行业型企业进一步画像。想象一下，他写道，有一家叫作“通用金屬”（General Metals）的集团，基于在金属3D打印领域的独特专长，可以做到集三家“通用”——分别为通用电气、通用汽车和通用动力公司——之大成，因而在从医疗设备到汽车和飞机制造的泛行业领域均具竞争力。归纳而言，“通用金属”们拥有那些聚焦某一两个行业领域的大型企业无法企及的优势，包括——

效率提升：因整合各个业务部门的价值链，从而降低、采购、生产、分配和整体风险管理的成本；分摊平台成本：尽管建立起跨行业管理复杂性的软件平台需要昂贵的初始成本，但有极大机会将其分摊至各个部门；生成的信息具有网络外部性：因其能“看到”跨行业的所有相关活动，随着时间的推移，将不仅有助于企业本身预测和优化其经营活动，而且对其合作伙伴也更具吸引力。

此外，一 个泛行业型企业可更大程度上规避“创新者困境”。这是因为，传统意义上成功的大型企业倾向于关注高利润客户，而回避（最初往往）缺乏质量标准的创新活动；而如果同时在多个行业领域经营，无论从财务还是文化驱动上而言，泛行业型企业“受制于”服务特定客户的境地就较少会发生。

“泛行业型公司”雏形已现

事实上，上述独特的优势已经在一部分公司得到体现。DAveni教授在其文中列举了位于佛罗里达州圣彼得堡的一家名为“扎比尔集成电路公司”的案例。

作为已经拥有近200亿美元年收入、并奠定了全球第三大外包制造企业地位的扎比尔公司， 近年升级开发了一套基于云管理的ERP系统，来跟踪管理各个产品线的材料去向以及下一步环节，在公司内部该系统命名为“控制塔”。

传统的航母型企业之所以大多将业务按行业区隔来运营，是因为面对成千上万个叠加的选项（无论是原材料也好、供应商也罢；还要牵涉到数量级别和时机选择），没有人能轻易驾驭这样的复杂性。但“控制塔”可以：它俨然“将所有活动项目放入一个池子中”——因而做到跨多个供应链采购、获得最优惠的价格，并安排生产进度、使工厂保持高水平运行、避免错失交付期限等。目前，扎比尔公司在其分布于28个国家的102家工厂中相继推行3D打印工艺，从而最终实现数字化制造的闭环。

如果说扎比尔公司的泛行业平台打造始于供应链和物流实时管理的话，那么，另一家DAveni教授列举的案例企业——通用电气（GE）——则从投资兴建2.0版的智慧工厂端发力。

GE于2015年在印度浦那投资2亿美元新建的工厂可以说“鲜活地演绎了GE向泛行业制造转型的企图”。不同于其他隶属于某个业务领域的GE工厂，浦那的工厂服务多个部门（例如，通过3D打印，浦那为GE的飞机、机车、燃气轮机等多个产品线提供零部件制造）。而且，由一个名为Predix的中央软件平台系统来实时监控设备和流程，每个环节均做到以数字化表征（expressed digitally）、以物联网测量（measured with IoT）、以分析技术优化（optimized with analytics）。

GE在数字平台和3D打印领域不惜巨额投入，2016年即斥资13亿美元收购了两家欧洲金属3D打印公司，分别为Arcam AB和Concept Laser GmbH。

从更高层面来看，向整合型制造方向发展也和GE公司的宏观战略相吻合。在全球各地保护主义重新抬头、工厂渐次转向本地化的大背景下，GE集团通过类似浦那工厂这样少量的、集约化服务泛行业制造部门的机制亦有助规避非市场化的政治风险。此外，首席执行官杰夫·伊梅尔特早在2015年即对外宣布，GE的愿景是在2020年前成为世界上“十大软件公司之一”。

现实的预判

可以说，GE公司的古老格言“在你的行业中做到第一或第二”（Being No. 1 or No. 2 in Your Industry）或将成为历史。因为，当过去分布和相互隔绝于不同业务部门的企业活动如今变成同一项活动时，曾经的行业边界也就分崩离析。

诚然，并非每一家公司都应转型成为泛行业型企业。有些行业也可能永远不会采用 （作为泛行业战略核心构件的）3D打印技术。但可以预见的是，伴随成本持续下降和能力上升，一个“由数字化协调生产”的制造体系未来会出现在大多数行业的至少一部分产品领域内。

此外，泛行业型企业的另一个天生“短板”是它可能注定就没有特定的客户。所以，与客户建立起亲密关系或成为弱项。相反，他们所能做的，却是将客户导向其目标市场、帮助客户与市场之间构建起紧密的关系。因而，比起传统上舍弃行业宽度而聚焦深耕的大公司，一个泛行业型企业很可能“即使捕捉到了客户偏好的重要变化，却有可能错失了数字化信息无法做到的更微妙的跟进行动”。DAveni教授提到，这也是为什么泛行业型企业最终必须“基于地理来组织”，这样才能“在物理维度上更贴近客户”。

总之，泛行业型企业将会成为“新的规则下巨型而却敏捷的、并且咄咄逼人的”竞争者，他们将打败那些依然奉传统经营智慧为圭臬的对手。

如果说本世纪交替之年代，华尔街更青睐行业聚焦型企业、还经常用“航母型企业的折价率”（conglomerate discount）来给那些鲁莽进军各领域多元化经营的大企业以估值上的“惩戒”的话。如果说当3D制造初露峥嵘时，支持者仅仅预测到其将推动一批具备小批量定制生产能力的“创客型制造商”的话……那么，如今潮水的方向则显示上述见解的对立面更可能发生。