基于ERP系统的印刷企业管理信息系统建设

申冉+陈威

当下，我国大部分印刷企业仍采用人工管理模式，具体体现在业务处理、财务管理、生产管理等方面。这种管理模式存在着诸多局限。一方面，由于信息的传递速度慢，共享程度低，经常造成部门之间信息的不一致，对信息的再加工和处理能力不达标。另一方面，由于企业的综合统计数据一般在月末、季末或者年终通过计算得到，数据的时效性差。此外，该管理模式还存在着组织结构臃肿、部门间的横向沟通困难、对外界变化的反应不迅速等问题。这些问题不仅降低了企业工作人员的工作效率，增加了企业的运营成本，还削减了企业的核心竞争能力。因此，在当下互联网时代，印刷企业要想走可持续发展道路，管理信息化和管理信息系统的建设就成为重要法宝之一。

印刷企业管理信息化的最终目的是将企业的资金流、信息流、生产流、业务流等多方面进行数字化、网络化管理，进而实现企业的自动化运营，形成现代化的企业制度。结合印刷企业管理信息化的内容，本文将介绍基于ERP系统的印刷企业管理信息系统建设。

做好信息基础建设

信息化实施是一个阶段性过程，在这个过程中，搞好信息基础建设是一个不可忽略的重要环节。信息基础建设主要是全面准确及时地收集企业全方位的信息，如原材料供应信息、设备使用和维护信息、工艺流信息、工时定额、物料使用定额、各车间的产能数据、客户档案、人力资源信息等。这些信息是保证管理信息系统运行的基本元素，其准确性和真实程度直接关系到信息化建设的成败。

在进行信息基础建设的同时，构建企业的信息化网络不仅能提升企业的管理水平，也能为企业的信息化建设打下坚实基础。印刷行业的特殊性决定了公司提供的印刷品除了质量好、价格低之外，还需要快速的接单至交货流程，而为保证公司系统能快速作出响应，必须有强大的网络支撑。此外，印刷生产过程中会产生大量格式不同的图形图像文件，这就要求公司加大图像处理软件、存储服务器和云计算平台的引入。

引入ERP系统

目前，我国应用ERP系统的印刷企业数量占比仍很少，层次较低，多数印刷企业停留在MRP和MRPⅡ阶段。其实，MRP、MRPⅡ和ERP是企业管理信息系统发展的不同阶段。MPR主要对制造环节中的物流进行管理，使企业达到既要保证生产又要控制库存的目的；而MRPⅡ则集成了物流和资金流，将人、财、物、时间等各种资源进行周密计划，合理利用，以提高企业的竞争力；ERP系统将供应链、企业业务流程和信息流程都囊括其中，除了具备对客户订单、在库物料、产品构成、加工工时、企业生产能力等方面的管理能力之外，还增加了包括财务预测、生产能力、调整资源调度等功能，可配合企业实现全面质量管理和生产资源调度管理。

ERP系统因能提升企业的核心竞争力和生产效益，而吸引了众多企业家的目光。印刷企业应根据自身的管理情况，引入ERP系统。

第一种引进方式是购买现成的管理信息系统，直接应用或者根据企业业务流程的要求局部改进再加以应用。国内印刷业的ERP系统有傲思奇印刷ERP、方正印略ERP系列、用友ERP、金蝶ERP等。在ERP系统选型时，除了要求ERP系统能满足印刷企业的业务需求之外，还需要考察ERP系统的功能深度和ERP系统供应商的售后服务。印刷企业处在持续不断的发展过程中，期间可能会面临ERP系统的升级或者改造等问题，这则需要ERP供应商要有一定的研发实力，能够实时、连续地为印刷企业进行ERP系统的升级或者改造提供技术层面的支持。

第二种引进方式是印刷企业根据自身的实际情况，提出管理信息系统的具体要求，委托开发公司设计研发，这种方式需要印刷企业雄厚的经济和技术实力的支持。

印刷企业成功引入ERP系统的关键在于对行业特点的认识和自身条件的把握。首先，印刷活件品种杂，批次多，生产工艺流程复杂，产品必须按照客户订单生产，且具有艺术性和严格的工艺标准，这必然造成管理难度的增加。其次，不同的印刷原材料、印刷设备、印刷方式及印后加工工序生产出的产品档次不同，加之客户的不同要求，造成印刷业的报价困难。最后，企业应用ERP系统是一项庞大的管理信息化建设工程，除经营者的决策要及时果断之外，在ERP系统正式导入公司前，印刷企业应做好基础管理工作，梳理管理流程并提供基础数据。企业管理人员必须清醒地认识到这些困难并逐一解决，才能真正使ERP系统发挥其最优能效，进而为企业带来效益。

借助ERP系统提升整体管理水平

各部门、各生产环节的数据全部导入ERP系统之后，印刷企业的管理人员可以通过ERP系统的查询模块查询到企业各项产品的生产进度、财务应收应付账款信息、原材料和产成品的库存信息等，进而能够及时发现问题，究其原因，并提出解决办法。

一方面，ERP系统可对企业业务流程和企业管理机构进行重组。印刷生产过程十分复杂，涉及的部门也较多，在保证与客户约定的交货期的前提下，需要经过方案策划、工艺设计和组织生产三个步骤。业务流程重组的目的是建立一个能对客户需求做出快速反应的生产流程，企业管理机构重组的目的是建立一个以客户为中心的扁平、高效率的组织结构。其中，业务流程重组的具体做法如下：通过将打样与产品设计融合在一起，建立一个能在最短时间内按客户要求提供样品供客户选择的快速反应流程。

另一方面，ERP系统可对生产控制系统进行重组。订单业务人员严格按照ERP系统的要求下订单，并对业务做详细说明，管理人员随时随地查询企业的订单，了解企业的经营状况，保证必要的供货周期。订单传至生产管理部门后，生产调度人员根据订单统一开制生产传票。不同的传票传至不同的工序部门，各工序部门根据传票的规定安排生产。各工序完成本职工作后，需在ERP系统上实时反馈进度和生产量，生产调度人员则根据实时生产进度及时安排和调整生产任务，对整个生产流程实时监控，确保生产指令的下达和执行。各个工序的信息实现了共享，打破了以前各个生产工序存在的“信息孤岛”现象。

此外，印刷企业人员还可以从ERP系统中方便地查询对部门和员工的绩效考核所需的成本投入，获得及时准确的考核数据。ERP系统的监控功能还产生了新型的员工奖惩制度。通过ERP系统，企业相关人员可以了解哪些员工既能保质保量地完成生产任务，又能节约资源，有利于推行奖罚分明的制度，提高员工的积极性。

开展全员ERP系统培训

开展全员培训是企业管理信息化过程中非常必要的一环。员工是企业管理信息化建设的主导因素，他们影响着从接受订单到货款回笼的每一个过程，如果企业的员工都不了解企业管理信息化的基本知识，那么企业管理信息化建设就无从谈起，引入ERP系统也就毫无意义了。企业经营者应意识到，培训是员工循序渐进地认识、熟悉并掌握ERP系统的有效途径，应该贯穿于整个ERP系统的实施及应用过程。培训应分层次、分阶段，由浅入深、由易到难地进行，使员工之间形成自我学习、逐步提高的良好氛围。

组建IT部门加强与管理层的合作

管理信息化建设是企业的一项重大改革和创新工程，是一个循序渐进的过程，不能一蹴而就。所以在整个建设过程中，除了需要领导者和经营管理者的大力参与支持外，还需要既熟悉印刷业务又精通计算机技术的高科技人才。印刷企业在引入ERP系统之前或引入过程中，应投入适当的人力、物力和财力组建企业内部的IT部门，专门负责与ERP供应商的接洽工作。IT部门组建后，企业应赋予其相关的权利并做到责权对等。同时，企业管理层要重视与IT部门人员的合作，做好交流沟通工作，促进双方构成一个有机的系统。

许多中小型印刷企业在管理信息化建设方面缺少经验，他们不了解自身的需求和信息化的目的，加之缺乏适当的管理力度、员工的积极配合以及与软件商之间的充分洽谈沟通，致使许多企业虽投入大量人力和财力进行管理信息化建设，却收效甚微。建议中小型印刷企业在进行管理信息化建设时，应要根据企业实际情况定位，确定企业所处的环境和条件，从战略角度制定适合自己的信息化建设方案，这样才能有效提高自身的竞争力，使企业立于不败之地。