中小企业成功实施ＥＲＰ的实践准则

蒋冠雄　王珺华

摘要：我国越来越多的申小企业开始实施ERP，但实施成功率却并不高。文章针对中小企业的特点，从实践操作出发，分析了ERP实施过程中可能遇到的常见问题，并从中总结出四个关键因素，对中小型企业、甚至大型企业成功实施ERP都有一定的指导意义。

关键词：中小企业；ERP；企业信息化

中图分类号：F426文献标识码：A文章编号：1009-2374(2009)13-0074-02

中小企业迫切需要像ERP全种全面集成的企业信息化解决方案来加速自身改造以提升企业的竞争力。目前我国中小企业正逐步成为ERP的主要实施者，然而实施成功率却一直很低。目前成功实施的仅占10％～20％，约有30％～40％的企业只实现了系统的部分集成，完全失败的企业占到一半左右，而10％～20％的成功企业大多是三资企业。进一步统计表明，企业实施ERP,平均预算超支178％，平均实施进度比计划延长2.5倍。

对于中小企业如何成功实施ERP的讨论绝大多数偏向于理论研究或追求全面完整的阐述，虽然对于企业实践具有指导意义，但较难被信息化基础薄弱的中小企业直接应用。因此，有必要从实践的角度总结一些简单明了的经验，针对实际操作给出方便应用的准则。

一、ERP实践准则

(一)正确认识ERP的作用

对ERP作用的认识通常走向两个极端。一种认为ERP成功率接近于0，因此，上ERP是一件浪费人力、物力的事。另一种，则是认为ERP可以解决所有企业问题。对ERP作用的错误认识，会导致最终的失败。对ERP作用的常见错误认识包括：

1过高期望。准备上ERP的企业，往往认为只要上了ERP，经营的瓶颈问题就会“迎刃而解”，利润就能提高。但ERP只能起到“优化”效果，如果企业关键问题不在于内部管理，那么ERP本身并不会产生效益。

2不能正确分析问题特性。企业所面临的问题，很多实际上是纯粹的管理问题。不深入分析问题特性，一味希望通过ER睐解决，会让企业从ERP“万能论”转向ERP“无用论”。

3追求过细的管理粒度。企业使用ERP会产生一个危险的倾向，就是只考虑管理的好处，不考虑管理的成本。比如原材料仓库中，可能20％物料就占用了超过80％的库存金额，剩下的物料种类多、数量大。企业如把精力放到这部分低值物料上，结果得不偿失，甚至成为整个ERP项目的“绊脚石”。

4实施前灌输ERP可以减轻工作量的观念。为使ERP得到各部门的支持，引入者有时会宣传ERP可以如何减轻部门的工作量。但提高工作效率和减轻工作量并不是等同的概念。首先，ERP注重提高整体效益，可能在调整部门职责时加重某些部门的负担；其次，ERP有大量的数据录入，其中大部分是为其他部门或领导所用，员工会感觉增加了不必要的负担；最后，如采用“并行作业”的上线方式，员工需要同时做新、旧两套工作，不可避免要加班加点。因此，如不强调ERP全局效益观，强调部门间服务关系的理念，ERP实施会遭到许多员工的抵制。

总之，ERP能给企业带来效益，但其能解决的问题是有限制的，而且效益的取得是必须付出相应代价的。

(二)清醒选择ERP厂商

选型是企业实施ERP的第一步，也是非常关键的一步。目前市场上针对中小型企业的ERP厂商大大小小不计其数。企业选择ERP时往往顾虑重重，小心谨慎，但最后却还是觉得没能选到合适的Epp厂商，为什么呢?以下是一些常见的原因：

1片面相信厂商的许诺。中小企业缺少ERP方面的人才和经验，选型时企业会发现似乎每个需求ERP厂商都考虑到了。但无论是厂商还是企业自身，很少在选型阶段就清晰地了解企业的需求，而厂商为了顺利销售自己的产品都会有一定的夸大、甚至虚假宣传。因此，企业通过演示、参观、听报告的方法选择厂商，其成功概率是很小的。

2过分强调自身独特性。考虑上ERP的企业都发展到了一定规模，对自己的管理有较高的信心，由此产生ERP必须适应企业的心理。但如过于强调现有模式，那现有ER啃定不能满足要求。而且不能依赖二次开发，因为商业化ERP不会考虑满足太多特殊需求的。

3担心人员的计算机水平。中小企业还会有一种矛盾心理，一方面希望EItP功能越强越好，另一方面又担心企业人员的计算机水平太差。实际上，ERP操作对于计算机水平要求很低，真正需要担心的是企业人员对新工作方式的自然畏|瞑或抗拒心理。

4低估ERP费用。企业通常只看到ERP厂商收取的软件费用和实施费，但即便只是软件费其实也是不固定的。一段时间后，很多企业会发现ERP软件对于管理规模、在线用户数等等有很多限制，只好花钱购买更多授权。此外，实施过程中会产生的人工、设备等“其他费用”，上线后的人工、管理、维护等“运行费用”。如对这部分费用没有预算，到时候可能会因为经费的问题而导致进退两难。

由此可见，ERP的选型应该把精力集中在深入了解企业自身的真正需求和ERP产品本身，企业一定要有自己的独立见解，有充足的经费预算。

(三)真正重视ERP实施

实施ERP的企业没有一家会说不重视ERP的，但行动上却很少有真正重视ERP的，具体表现如下：

1没有企业高管真正参与。经常听到：“高管很忙，不可能亲自参与ERP的实施”，“高管不懂计算机，全靠你们厂商的支持了”。但EHP的实施必然涉及管理流程、职责的重塑，这恰恰是高管的工作。因此，没有高管的全力参与，ERP绝不可能成功。

2安排专职ERP操作员。各部门的人都“很忙”，所以，安排专职操作员负责数据的处理。表面上这是重视，实际上没有认识到ERP操作的过程就是处理本职工作的过程。这样的状态会导致ERP名存实亡。

3IT部门承担太多的职责。IT部门在ERP实施中经常会被当作绝对主力，甚至要负担基础数据的整理维护。但中小企业IT部门往往只有计算机人才，对企业管理没有深入了解，更不要说具体的业务数据了。所以，一旦IT部门成了主力，离失败就不远了。

4执行力度不足。员工很难认识到ERP操作是原工作方式的替代和提高，而会认为是新的额外工作。如果企业负责人也有这样的看法，缺少执行力，没有考核，那ERP实施就无法落实下去。

不管企业规模的大小，在失败的ERP案例中，企业都抱着“试试看”的想法，并没有真正重视ERP。将重视落实到行动上，这对于任何希望成功实施ERP的企业都是一样的。

(四)充分理解ERP技术

ERP毕竟是信息化的管理，有和传统管理不同的特点。企业实施ERP的过程中离不开专业人士的帮助。在没有充分理解ERP技术的情况下，随意否定ERP专家的意见是不可取的。因此，有必要事先对企业相关人员进行充分的沟通和培训。关于