头雁工程：引领学校高质量发展

孟大军

[摘   要]校长是学校教育发展之魂，是学校发展的“掌舵人”“领航员”。校长对教育的敏锐洞悉和准确把握，直接影响学校的教育教学质量和发展方向。“双减”背景下，加强校长队伍建设与管理工作，是促进学校教育高质量发展的关键所在。对此，要组织全方位、多层面、立体式的校长培训活动，切实解决影响力不足、执行不到位等实际问题，着力建设一支政治坚定、德才兼备、敢于担当、勇于创新的新时代中小学校长队伍。

[关键词]“双减”;学校教育;高质量发展;队伍建设与管理

把立德树人根本任务落到实处、落出成效，关键在校长。在“双减”背景下，强化校长现代治理意识，规范学校管治行为，完善学校各项管理规章制度，建立充满生机与活力的竞争、激励、约束机制，全面提升校长队伍整体素质，增强学校治理能力，提高教育教学质量，对促进学校教育高质量发展具有重要意义。为此，江苏省盐城市滨海县全面组织实施“头雁”工程，以“提高校长素质，加强学校管理，促进教育发展”为主要内容，以立德树人为根本，建立充满生机与活力的竞争、激励、约束机制，注重交流研讨、成果展示、典型引领，提高校长引领发展的领导力，着力建设一支政治坚定、德才兼备、敢于担当、勇于创新的新时代中小学校长队伍。

一、深度研修：明“智”立“能”，提升校长学习力

在校长培训中，要突出理论素养、管理理念与实践管理“三位一体”整体推进，同步规划、同步实施，围绕学校行政管理、教学管理、教师队伍管理、学生管理、财务管理、资产管理、安全管理、校园文化管理和自我管理等方面，组织校长进行全方位、立体式、多层次的专题研修活动，提升“头雁”的综合素养。

1.立足重点，组织“实用性”强的专题培训

校长的能力影响着学校的发展，校长的理念引领着学校发展的方向，校长的视野决定着学校发展的程度，因此，必须要注重校长思想素养和能力水平的“双提升”。一方面，要突出管理能力提升，拓展培训渠道，可委托第三方组织从课程建设、中高考改革、校长职级制改革、课堂教学改革、学生综合素质评价、家庭教育和家校共育等方面对全县中小学校长进行培训，组织校长开展实地研学。另一方面，要突出综合能力提升，可以利用暑期时间，通过“请进来”的方式邀请知名专家和县教育局分管领导，以专家讲座、领导论坛、小组交流等形式，对全县校级领导进行集中“全封闭”式培训，以增强学校管理理论的学习力和理解力。

2.突出关键，组织“切合度”高的拓展培训

***总书记强调，要深化教育改革，推进素质教育，创新教育方法，提高人才培养质量，努力形成有利于人才成长的育人环境。[1]校长创新意识和创新能力，对学校的高质量发展起着举足轻重的作用，在一定程度上影响着课程执行的程度、推进的深度和改革的效度。为提升校长能力，可与知名高校合作，利用国家校长培训基地资源，组织校长专题拓展培训，重点針对基础教育中面临的问题寻求突破瓶颈的方法，推进全县基础教育均衡健康发展、中小学特色办学和深化课堂教学改革。同时，可采取“走出去”现场观摩、互动交流等形式，开展拓展性研修学习，拓宽视野，比对思考，促进校长综合管理能力的提升。

3.强化运用，组织“业务型”实的技能培训

坚持问题导向，抓住关键内容，针对社会关注、家长关心的热点难点问题，立足提升新思想、新理念、新要求，着力组织开展转变思想观念、增强管理能力、突出文化建设、强化质量提升等校长业务性特点的培训。聘请有丰富经验的知名校长，开展专题讲座，介绍办学经验，展示办学成果，全面提升校长的修养和素养，着力培养“四型”校长，即：准确把握新时代新要求，不断更新思想新理念的“学习型”校长;不断更新先进的办学理念，储备丰富的理论知识，积累丰厚文化底蕴和丰硕研究成果的“知识型”校长;全心全意关心教师学习和生活，尽职尽责助力教师专业成长，关爱学生健康成长，科学育人的“服务型”校长;做表率作典范，真正让社会认可、教师信服、家长满意、学生尊崇的的“引领型”校长。

二、典型引领：修“身”铸“魂”，提升校长执行力

一名好校长就是一所好学校。校长对教育的敏锐洞悉和准确把握，直接影响着学校教育教学的质量和发展方向。为此，要培养有内涵、有内力、有内化的校长，锻造一支“翅膀硬”“飞得高”的“头雁”队伍。

1.搭建研修平台，突出主题研讨交流展示

眼界决定境界，思路决定出路。教育主管部门不仅要给校长提供发展的机会，也要给他们创设展示的舞台和交流的平台。突出社会关注的热点、焦点和教育发展的难点堵点问题，开设“一期一主题”的“校长论坛”。组织形式上要多样，可采取直接点题、随机抽签等方式，促进校长深度思考。内容安排上要多元，要突出课堂教学改革、集团化办学、作业管理、学生手机管理、教学质量研判、学生健康成长等教育教学重点话题，让校长分享好经验好做法。现场点评上要多彩，可邀请资深校长专家进行现场点评，对校长进行深层次的指导，让每一位校长都知道“做什么”、明白“怎么做”，切实提升校长对学校各项工作管理的领导力、执行力和推动力。

2.拓展培养方式，促进校长成长有形高效

从本质上讲，校长领导力绝不单纯指职务带来的行政权威，而是更多指向自身魅力和职业智慧。[2]提升校长的执行力，需要切实提升校长管理组织化程度，体现管理的效能化成果。为提升校长的组织管理能力，可以组织开展“五好”校长评选活动，即每学年组织一次以“作用发挥好、学校发展好、队伍建设好、管理成效好、社会评价好”为内容的评选活动，通过组织网络投票、现场推荐、组织研究，选拔典型先进校长进行巡回讲学，在区域内广泛宣传、推广先进管理经验。搭建“我能赛台”，即每学期组织一次成果展示，围绕抓管理、抓重点、抓成效、抓推进，由学校申办，组织校长进行现场述职，谈思路、讲做法、说成效，在总结和交流中发现好经验好做法，在展示和比较中加强学习，借鉴引用，形成“比学赶超”的浓厚氛围。643ADA44-9CA4-4DAE-9F04-0B6588D70579

3.注重载体引领，发挥名校长示范辐射作用

名校长是在实践中不断成长磨练出来的，名家引领是最有效的成长途径。探索建立并不断完善提高“名校长工作室”“名校长孵化器”等，可以通过“外引”方式借助“外力”，聘请国内知名校长担任区域内学校的校长，借助名校长的成功经验，把学校建设成为有内涵、有潜力、有质量的学校。同时，发挥外聘名校长的示范辐射作用，探索建立“1+1”“1+X”模式，通过“内培”方式，与外聘的名校长结成“蓝青对子”，分层次、分梯队，进行针对性培养，开展名校长评选，建立校长成长共同体，培养“本土”名校长，使名校长产生“裂变效应”，指导本地校长和教师专业成长，促进县域教育快速高质量发展。

三、跟岗锻炼：勤“思”善“谋”，提升校长管理力

坚持在实践中提升校长教育发展理念，通过“校长抓、抓校长”，全面落实校长的主体职责，多渠道、多形式，分層分类组织各类校长到先进地区的知名学校开展一线“跟岗”，在实践中学习，在学习中提高，全面提升“头雁”的治校办学水平。

1.坚持名校跟岗研修，开展“常态化”学习

与知名高校和知名中小学校建立合作关系，组织县域内不同学段学校的领导骨干，开展“全日制”“浸入式”跟岗学习活动，全程参与学校教育教学管理、行政会议、业务研讨等各项活动，重点对学校教育教学改革、教师专业发展和学生能力特长发展、健康成长等各方面，与学校领导、教师、学生开展深入交流和沟通，通过“面对面”“手把手”，学习领会在书本中看不到、讲座中听不到，只有在实践中才能体验到的好经验好方法。“它山之石可以攻玉”，坚持“学其精华”“学以致用”，结合自身学校实际和教师学生的特点，把学到的好经验好做法有机地融合在本校管理和发展中，并进行深层思考和谋划，科学制定学校中长期发展规划，促进学校高质量发展。

2.组织集团内部学习，开展“常规性”交流

新时代的教育集团化办学模式，更需要有高超领导艺术的“头雁”引领，要顺应学校实际发展状况，坚持学校的全方位管理，在办学条件、校园环境、文化氛围、教学实力等多项目标上全面发展。[3]区域内根据教育资源、教学状况等综合因素，构建“管理互融、师资互派、教学互通、学生互动、资源共享、文化共育、党建共抓、质量共评”的“四互四共”教育集团模式，充分发挥教育集团内部优质资源，促进校长一体化发展和整体性提升。在集团内部成员校与龙头校之间、成员校之间，龙头校的校级领导可以挂职成员校，成员校领导可以跟岗龙头校，通过开展集团内部的校际领导交流学习机制，实现“培养一批、带动一批、辐射一片”的目的。

3.拓展素养提升空间，开展“融合式”发展

在学校发展中，校长应不断提升自身的领导艺术和人格魅力，充分发挥团队力量，通过制定科学规范的制度体系，最大限度地激发学校中每一位教育工作者的潜能，促进学校管理、建设和发展的不断升级。校长要在理念的相互碰撞、方法的相互学习、效果的相互比对之中提高媒体素养，[4]并将其融汇于科学的公平公正公开的管理和激励体系中，在“引”字上下功夫，强化责任担当，做好“领头雁”;在“放”字上做文章，激发发展潜能，做好“实践者”;在“新”字上求突破，开展争先创优，做好“开拓者”;在“实”字上见成效，实现有效作为，做好“服务者”，着力打造和谐的工作格局，从而实现校长能力和学校发展“双促进双提升”。

四、储蓄后备：选“贤”择“优”，提升校长竞争力

注重学校校级领导人才梯队建设，建立中小学校级骨干后备人才库，并坚持重点培养、严格考核、滚动管理，储备一批年轻化、有活力、创新型的学校领导人才队伍，强化“头雁”储备。

1.注重“选”，储备“梯队式”后备人才

一名优秀的校长不是与生俱来的，而是在长期的实践锻炼中成长起来的。因此，建立校长后备人才库尤为重要。在“选”的方式上，应采取民主公开的方式，坚持自我报名“毛遂自荐”和组织推荐“慧眼识人”相结合的方式，组织群众开展民主测评推荐，注重平时的观察考察，充分利用年度综合考核结果。在“选”的要求上，应坚持“品德为先、能力为要、事业为主、创新为重”，真正把有发展潜力、有创新思维、有能力水平、有群众基础的优秀人才选出来，各级层面都要储备一批“想干事、能干事、会干事、也能干成事”的后备人才，并将其纳入“后备人才库”。在“选”的管理上，实行动态考核，滚动管理，有计划地进行重点培养，成熟一个选用一个。

2.突出“炼”，组织“压岗式”历练提升

建立“引”和“培”相贯通的培养模式，组建“结对帮”，将有经验的校长与后备人才结成“一对一”帮带对子，通过跟岗等方式进行学习培养，每学期由“师傅”对“徒弟”的综合情况进行客观评价，后备校长的成长与“师傅”校长实行捆绑考核。实行压岗“炼”，通过挂职锻炼、交流历练等方式，组织后备校长到知名学校“高挂”跟岗学习，或在区域内部进行“压岗锻炼”，培养其应对教育教学管理中各种问题的能力，帮助其在实践中快速提升。同时，还可以通过组织校级人才后备人才专题培训、主题研讨、话题交流等有形活动，全方位对校级后备人才进行培训，不断提高后备人才理论素养和领导管理能力。

3.强化“考”，完善“竞争式”选拔机制

“有竞争才有进步，有考核才有比较”。坚持“培养多数、淘汰少数、激发全部”的原则和要求，把能力水平高、思维思路宽、服务意识强、教师评价好的优秀同志选拔到学校的领导岗位，体现“人岗相适”“人尽其才”。充分挖掘自身潜力，通过组织“大比武”活动，围绕教育教学管理、内涵建设、特色创建等提升学校高质量发展的重难点问题，突出思维拓展和能力水平，优化考查内容，设计情景式问题，组织开放性的考核考查，强化自我发展和自我展示，增强学习研究的动力。实行“末位淘汰”制，完善“后备干部”评价体系，实行量化考核，动态了解，综合考察，科学运用考核结果，实行“滚动”管理，及时推荐使用“优秀”后备人才，随时调整“不合格”后备人选。

“头雁”工程建设正在进行时，永远在路上。教育改革需要科学持续深入，校长成长更需要创新培养机制，拓展学习渠道，提升业务本领，策应教育高质量发展，努力锻造内涵素养的“发动机”，踏入时代教育的“新征程”，启动质量提升的“加速度”，驶入科学发展的“快车道”，提交让人民群众满意的教育答卷。

参考文献

[1]***在中共中央政治局第九次集体学习时强调 敏锐把握世界科技创新发展趋势 切实把创新驱动发展战略实施好[N].人民日报.2013-10-02（1）.

[2]鞠伟.巅峰就是我们应该重新思考、定位的最佳时机——提升校长领导力的三点思考[J].人民教育，2021（20）：62-64.

[3]胡雯婷，刘焕然.中小学校行政管理效率的影响因素与提升策略[J].教育实践与研究，2021（10）：29-32.

[4]李东.互联网思维下媒体素养教育的发展研究[J].教育理论与实践研究，2018（31）：29-33.

（责任编辑 姚力宁   校对 郭向和）643ADA44-9CA4-4DAE-9F04-0B6588D70579