我国国有企业集团权力制衡机制的相关研究

肖承阳

一、相关理念

(一)国有企业集团

企业集团的概念产生于20 世纪50 年代的日本，是指以法人融资为纽带、以交易关系内部化为目标、相互持股制度为基础的三位一体的由多个独立法人组成的经济联合体。从现代企业集团的组织结构、管理模式和发展趋势看，企业集团是一个以在核心企业的统一领导下，相互协调经营行为，共同分担风险，分享收益，以增强每个成员企业的市场竞争力为目的，由核心企业控制的多层次的企业联合体。

根据我国法律规定，国有企业集团是由国有资产监督管理机构代表国家出资组成的企业集团公司，国有资产监督机构以其出资额为限对集团公司承担责任。

(二)内部权力制衡机制产生的依据

企业契约理论与团队理论。现代企业契约与团队理论认为，企业是一系列合约的联结体，其基本目标是满足相关利益者的价值最大化。但是由于现实交易的复杂性，相关利益者之间的信息往往不对称，契约行为也得不到完全保证。因此，企业必须设置一个监督者来监管团队成员的工作情况，以保证团队集体的经济效益。

委托-代理理论。所有权和经营权的分离导致了委托-代理关系得产生，一方面由于生产力发展使得分工进一步细化，权利的所有者由于知识和精力等原因不能行使所有的权利;另一方面专业化分工产生了一大批具备专业知识的代理人，有能力、有精力代理行使好被委托的权利。

二、国有企业集团的权力制衡机制的现状及其分析

(一) 国有产权结构性缺陷致使国有企业集团内部制衡机制失调

按照建立现代企业制度的基本要求，只有当公司的产权处于明晰的条件下，公司的经营才能贯彻;只有当投资主体是多元化的前提下，公司各利益主体才能拥有权利和义务的制衡，从而使董事会、股东会、经理层相互制衡的法人治理结构有良好运转的基础。

针对我国国有企业集团而言，国有资产监督管理机构是国有公司的最大出资人，对国有企业集团行使股东权，公司的董事会、经理层往往是由国有资产监督管理机构派出的少数人组成，这就使国有企业集团的股权趋于一元化，股东控制公司，董事会成为国有资产监督管理机构的下级单位甚至成为贯彻股东意图的工具。

(二)内部人现象

内部人现象是在现代企业中的所有权与经营权相分离的前提下形成的，由于所有者与经营者利益的不一致，从而导致了经营者控制公司，使董事会难以起到对公司经营管理行为的监督作用。依照我国公司法规定，在通常情况下董事会每半年召开一次，换而言之，一般董事会成员并不能经常性地参加公司的事务管理，也不能及时了解和监督公司的运作行为，即实际上国有集团公司事务的经营管理是由高级经理人、董事长等少数人员负责。

(三)公司的经营权归董事会和经理层共同分享

经理层为经营管理者，董事会是经营决策机构，两者的关系是聘用基础上的委托代理关系，董事会被赋予监控经理层的职责，即董事会制度的目的在于协调并解决公司所有权与经营权分离所导致的利益冲突即所谓的“代理成本”问题。

在现代大型公司中，往往存在董事会自身权力萎缩，董事会独立性往往只存在于理论层面，董事会的决策权实际由公司的经营层来掌握。公司的经营决策权在实际运作中被掌控在经营者手中，这便是席卷全球的经理层革命。经理层革命虽然主要针对大型公众公司而言，但对国有集团公司的权力制衡机制带来了巨大的冲击，而我国改制后的国企面临的类似问题更为严重。依照公司法建立的国有集团企业，在建立董事会的情况下，多数董事长、总经理职位都是由一人来担任，致使公司内部权力过分集中，严重破坏了公司内部的制衡系统。事实上，公司高层经营管理人需接受董事会对其经营活动的监督，如果董事与高级经理人员混为同一人，本质上变成自己监督自己，无法形成董事对经理的监督制衡机制，监督制衡机制形同虚设。

(四)母子公司控制机制不完善

许多国有企业集团母公司都存在一股独大的情况，集团母公司对子公司拥有绝对控制权，能够对关联企业在技术、资金、人事等多方面进行控制，这就造成子公司的治理结构形同虚设，无法制衡母公司的控制，突出表现在：子公司董事会成员来自于母公司比例过高，导致董事会人选来源的单一性最终造成决策意见的一致性，使董事会的民主决策机制难以发挥作用;高级经理人员多数直接由母公司委派，事实上，母公司不仅直接任命总经理，而且还直接委派副总经理和有关关键部门人员，也就是说子公司的董事会只是个形式化的流程。

三、国有企业集团的权力制衡机制的优化

(一)董事会与经理层之间需要建立完善的委托代理关系

从公司法制度设计上来说，董事会与经理层为聘用关系，董事会对经理层具有监督权，从经产权配置角度来看，董事会与经理层为委托代理关系，也就说董事会和经理层不为上下级关系。但在国有集团企业中，等级观念由来已久，人们乐于接受层级制，却很难接受现代企业制度中的制衡思想。为了解决这一问题笔者认为首先立法应明确董事长不得兼任总经理，以避免模糊董事长、经理在公司权力分配中的地位的根本区别;其次引进公司首席执行官制度。

(二)完善子公司监事会制度

公司监事会制度是公司职权部门分权制衡，降低代理成本的最佳途径，也是现代公司权力制衡机制中的重要组成部分，加快监事会组织机构建设，强化监事会的监督职能，积极发挥其监督作用显得尤为重要。

而子公司监事会是母公司对经理层和子公司董事会实施监督的重要机构，子公司应建立健全监事会制度，母公司委派的子公司监事会成员可主要由母公司财务审计部门专业人员组成，母公司监事会成员可兼任子公司监事，公司应制定有关规章制度以确保外派监事会的知情权，为提高监事的责任心，要建立健全对监事的激励和约束机制。

(三)加强母子公司管理控制

如果母公司对子公司进行了过度的控制，子公司丧失了自主权难以实现企业集团利益最大化，这不仅对子公司造成损害也不利于母公司的发展，因此为寻找权利在母公司与子公司之间分配的最佳点实，现控制权与自主权的平衡，就需要优化母子公司的管理控制，通过明确母公司功能定位来获得母合优势，成为其下属诸业务单位的最佳母公司。

(四)国有集团权力制衡机制的动态发展

企业权力制衡机制的建立，从某种程度上来说是使机会主义威胁最小的治理方式。而机会主义威胁水平对不同的企业因有不同的影响，从而企业采取不同的制衡机制，使得不同的制衡机制形成不同的制衡成本，反映在公司权利制衡机制上就是公司董事会的决策过程。所以在构建股东大会与董事会权力制衡机制时要考虑董事会一个动态发展的问题。当企业集团发展的战略发生改变时，董事会内部的运行机制也必须相应的进行变革，不断地进行创新。而这种创新也要求董事会成员的素质得到不断的提高。

四、总结

企业集团是近年来的热点问题，又由于国有企业集团的资本在资本市场中占有绝大部分份额，对企业集团的治理研究的意义显得尤为突出。本文着重于国有企业集团治理核心问题中的权力制衡机制这一方面，针对企国有业集团中权力制衡的现状深入分析原因，并提出相关完善建议。由于笔者能力以及客观条件的限制，对企业集团的权力制衡机制的研究不够深入，今后将进一步查找资料，对企业集团的权力制衡机制方面进行深入研究。

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