自建督导机制助力集团化办学

汪向晖

武汉经济技术开发区第一初级中学建校于1996年9月，作为一所优质名校，学校创立的“幸福教育”品牌在国内有一定的影响力。学校内部治理已成体系，各职能部门“工作指南”较为成熟，名校办分校成为区域教育发展的必然选择。2017年9月，学校集团化办学的官士墩分校正式开学，彼时几乎没有太多可借鉴的模式与样板，也没有一套评价标准或督导机制，如何保障集团成员校的教育教学质量？因集团成员校均为初中学段，这为集团化办学追求“质量标准的统一”提供了可借鉴或模仿的可能。分校同样在“幸福教育”理念下办学治校，只是需要赋予新校更灵活更具实验性的发展导向。譬如：主校办学愿景是办一所“近者悦，远者来”的新优质学校，分校的办学愿景则是创建一所生长未来的幸福学校。如何保证集团校教育高质量发展？有效的督导机制势在必行。

学校创立了集团发展“五互”原则，即“人员互通、活动互联、资源互享、发展互鉴、设计互创”，并结合学校发展实际，自建了一套集团校督导工作体系，为集团各校高位发展创设了“稳健器”，锚定了“成长轴”。

组织先行，学研导航

集团化办学在没有另行编制人员的情况下，总校长如何实施“集团化领导”是一大难题。学校成立了“两部”，即行政事务部和教育发展部，教育督导功能是教育高质量发展的重要组成部分。之后学校制定了《集团常务管理机构人员分工细则》，从顶层设计上为集团化办学的“统一行动”和“质量标准”做好了组织准备。

为进一步提升集团组织效能，学校自行研制《武汉经济技术开发区第一初级中学教育集团章程》，为集团化办学提供了基本遵循。其后为提升集团后备干部的领导力和学研水平，集团组织实施了为期两年的“骨干团队创享未来领导力培养”和“青年教师成长沙龙”两个研训班，通过多样态研训形式夯实关键人员的领导力素养和青年教师成长内涵，为集团化办学的质量声誉保驾护航。同时，策划学校“双一流”（一流级部和一流学科）建设工作，明确提出建设“五好级部”和“六优学科（组）”，规划了内容指标、评价标准和推进措施等。

计划详尽，项目实施

学校每学年度从指导思想、工作目标、工作任务和督导清单等维度制定学年度集团教育督导工作计划，其中工作任务包含常规督导和专项督导两个部分。常规督导主要是“督教、督学、督管理”三个部分，每部分均有内容操作细节，为集团各分校的常规稳健和内涵发展导航;专项督导主要包括校区项目管理的实施情况、集团年度重大规划落实情况、校区年度目标达成情况三个方面，为集团各分校的目标管理提供指导和诊断改进。

如何落实各类督导内容？学校采用“动态督导清单法”。比如针对德育、教学常规的评价，根据学期推进重点项目内容拟定督导项目清单，并设计好督导项目的内容指标与评价标准，严格量化赋分，帮助各校区有效找差距、明不足，督导发现的亮点也可有效促进校区间的交流互鉴。例如，某学期督导就德育工作拟定了德育计划的制定和落实、学生成长护照和幸福成长历程的使用情况、班级文化建设的规划与实施情况三个督导项目清单，并分别制定了3—8个不等的内容评价指标和督查方式，操作性很强;教学工作则从教学计划的制定和落实、青年教师培训规划情况、学科建设规划情况、伴生课堂教学模式运用情况等四个维度设计督导项目清单内容，同样丰富了各项内容评价指标和督查方式。

凝聚力量，依标督实

设计好督导内容与方式后，由谁来督和导呢？学校的做法是集中考察遴选和个人兴趣自荐相结合，将那些在德育或教学督导项目中自我实践有成效和业绩的教师聘为校内专家，然后由曾经做过德育或教学管理领导工作的教师领衔组建督导专班，开展各校区的督导工作。这就很好地实现了能“督”更能“导”。

有了优秀的人力资源，就需要有“支架”来督实。为了更好地增强督导实效，学校共设计了“四表”，让督导员依标据表开展工作。学校制定了《德育教学相关项目督导量化评分表》《观课议课评价表》《访谈记录表》《子项目督导评价量表》，特别是《子项目督导评价量表》从规划前瞻、过程务实、成效显著和推进有范四个维度展开，要求发现并提出“优点与特色、存在的问题与不足、改进建议”等具体看法或结论，并最终做出“综合性评价”等质性总结。

反馈精准，报告效能

督实后做好反馈是督导生效的最重要环节。首先是做好督导员各项资料的收集整理工作，设计《督导组长汇总用表》，从主要成绩与亮点、存在的主要问题及督导建议、督导结论三个方面予以翔实的梳理总结，要“督”出特色，“导”至精微。

其次就是形成督导项目的“专项督导报告”，向集团理事会报告并向全体教师发布“督导成果”，真正发挥以督促建、以督促改的督导工作效能。学校在专项督导工作中发布过《关于校区学科建设和青年教师五项全能（部分）工作实施情况的反馈报告》《帮而自省·尽理究难·革以自新——一初中德育教学骨干团队跟岗研修成果导思》《以新成新·奋发作为——关于官士墩校区教育教学督导的报告》和《承传新续·再铸基业——关于神龙校区教育教学工作督导的反馈报告》等督导报告。这些督导成果很好地发挥了督导功能，助力了集团化办学效益的最大化，实现了名校办分校的集约高效、优质辐射的教育优创目标。

督导助力集团化办学高质量发展

集团化办学自建督导工作体系，实现了学校内部治理的“自主性”，有利于激活办学活力，也是对现行督导机制的一次创新突破。

创建了学校内涵式发展的运行机制和质量标准。集团校在“章程管总”的框架下，通过行政人事、学术资源和教育督导等统整的线面结合治理机制，实现了校区内部治理的高效运行。通过对级部与学科“双一流”建设标准“五好”“六优”的创建，进一步明确了学校教育教学的质量追求，有效地促进了各校区的高质量发展。

培育了学校持续发展的中坚力量和学术氛围。通过督导项目的实施，学校中层干部和学科骨干、名师或亲力亲为落实推动相关工作，或作为校内专家发挥引领和传帮带作用，营造了集团校人力资源自我优化、自我驱动的良好发展生态。

生成了学校优质发展的价值引领和文化气象。通过督导机制的运行和督导報告的反馈，凝聚了集团校优质发展的最高能级，实现了集团校“正直、融合、引领、卓越”的核心价值引领，形成了专业教育人用实践讲好幸福教育故事的“幸福”文化气象。

提升“督导赋权”能级。在以总校长为主导的集团理事会领导下，设立一个与校区执行校长平级的教育督导“赋权”校长，下设集团教育发展办公室和人力资源保障部，这样就能很好地落实集团决策和提高督导效能。

制定“集团化办学”标准。集团化办学不能搞成简单的“1+1”，而需要在融合发展、融通增效的基础上创造教育发展“奇迹”，因此需要“标准”来规范，更需要“标准”去引领。有了标准，我们才能看见“集团化办学”的效果;有了标准，我们才能创生新的教育契机。

建立“督导评价”机制。考虑建立校区联动教育督导评价机制，将集团校内常态化定期督导机制和区域不定期重要事项督导机制有机统一起来，创建一套督导评价标准体系，更能增强教育督导的科学性与实效性。

责任编辑/李慕绚