国有企业全面预算管理面临的困境及对策

敬碧华

［摘 要］国有企业的发展质量关系到我国政治、经济及民生的发展和稳定。改革开放以来，为了适应市场经济，国有企业从各方面深化改革，与市场经济不断融合，成为獨立的市场经济主体。但是，国企在实际经营运行中存在一些问题，其中体现比较明显的就是企业全面预算管理问题，虽然国企参照政府预算要求编制预算报告并上报政府相关部门，但预算执行效果以及预算标准是否符合企业实际情况值得思考。国企面临全面预算困境，不仅直接影响企业长远发展，也影响我国市场经济的良性发展。因此，本文以全面预算管理概念及在企业经营管理中的影响作为切入点，对国企的预算管理现状进行分析，并给出企业提升预算管理的对策。

［关键词］国有企业；全面预算管理；问题；解决对策

［中图分类号］C93文献标志码：A

全面预算管理反映企业未来一定期间内发生的所有经营活动，既包括日常经营活动，也包括投资、融资专项活动，最终目的是服务企业战略规划。全面预算是国有企业一项重要的管理活动，不仅关系企业短期经济考核指标完成也关系到企业长远发展。因此，全面预算管理执行和提升，对企业更好地控制成本、降低经营管理的风险有帮助，同时也能促进企业良性发展。

1 国有企业全面预算管理的重要性

1.1 可衔接企业战略规划和业务计划紧密度

企业战略规划和经营目标是具有全局性、长远性战略决策，年限跨度3年或5年以上，编制全面预算，可以将企业长期的战略规划和经营目标细分到各部门及下属各单位的具体目标和行动计划中去，通过设立企业资产规模、收入和利润预期、费用预期、员工需求、资源配置等目标，以及为了更好地实现企业目标，管理层要从不同角度提出各种看法和建议，并不断改进。因此国企全面预算有效管理能督促各执行单位聚焦战略、专注执行，逐步实现目标。

1.2 可提高企业内部控制和监督有效性

国企是市场经济活动的一个单元，要想在竞争激烈的市场中站稳脚跟，就必须重视高效率全面预算管理，为了达到预算管理目标，要迫使企业建立内部控制和监督制度，强化预算责任，严格执行预算，提升企业的内部控制效能。在开展全面预算管理工作后，有针对性地对不同部门、工作岗位以及不同的项目进行运作规划，以确保资源的合理有效利用。同时，企业面临市场因素具有极大的不确定性，预算的编制与其实际实施之间存在着很大的差异，监督部门要通过过程监督和管理，及时发现和纠正预算执行中的偏差，计算偏差带来的影响，并积极协调相关部门采取应对措施，促进企业全面预算目标实现。

1.3 可降低企业经营风险的概率

市场环境的风云变化对企业来说是不可预测的，而国企同样面临着非常大的竞争压力，各种风险接踵而至，这些对企业的经营和发展造成了极大的阻力，同时也限制了企业经济发展目标的实现。但是通过预算管理可以对经营活动进行合理的规划，制定预警制度，对预算实施结果进行合理性分析，及时发现管理问题，并指导管理者尽快制订更好的解决方案，以达到规避风险的目的。因此预算管理能实现企业管理层之间的责、权、利相互统一，促进工作有序开展，从而实现战略发展目标，降低企业的经营风险。

1.4 可提升企业内部考核和激励机制

为了更好地实现企业战略和预算目标，国企必须通过全面预算为员工的绩效评估设定一定的标准或操作指南，预算标准确立后，企业管理层及员工就要承担相应的责任和义务，在一定时间内将实际执行结果与目标进行对比，评估执行完成情况，对超额完成的部门进行奖励，对未达目标者进行惩罚，通过考核引导各部门执行行为，充分调动企业员工的自觉性和主动性，进而使其愿意更加努力地工作。良好的工作环境、具有高度竞争性的工作氛围，有助于提升公司的总体运行效率，提升公司的运行质量，从而推动公司的健康可持续发展。

2 国有企业全面预算管理现状

2.1 业务模块多元化，预算总体管控困难

当一个国企发展到规模化大型企业后，会划分出多种业务板块﹑多层级次的子公司，并且各子公司业务功能差异很大，容易出现以下问题：在编制预算时，无法通过简单方法或统一指标去衡量，如有的子企业偏向功能性，有的子企业偏向市场化；有的子企业营收较大，但利润很小；有的子企业营收很小，但利润相对较高。如通过单一指标去考查完成情况，则缺乏公平性和科学性，如设立多个预算标准，集团收集信息量大，实施难度也大。因此，多元化集团公司导致集团总预算难以分解和管控，增加了集团对各子公司预算管理的难度［1］。

2.2 预算管理不能与企业战略目标有效衔接

战略目标就是企业的愿景和使命，是一个长期的奋斗目标，企业应按照战略目标确立预算管理方向、重点及目标，没有清晰的战略目标，企业就像在茫茫大海中无方向前进，导致企业面临巨大的风险。有的国有企业在发展的过程中，因受到自身条件、市场环境及很多其他的因素的影响，只重视当前利益，没有长期准确战略定位意识，就无法指导企业预算目标具体实施。另一方面，有些企业虽然制定长期战略目标、美好愿景，但不是从企业战略出发，而是从企业目前拥有的市场资源出发。实际上预算管理与战略目标是统一的，预算管理是服务企业战略目标的，如果只关注当前的经济效益，而对企业的长期战略发展目标没有足够的重视，势必会造成预算管理与企业战略之间缺少关联性，甚至导致预算管理不但不能对企业的发展起到推动作用，还有可能成为企业业务运作过程中的绊脚石［2］。

2.3 预算管理缺乏有效沟通机制

一个集团化的企业，公司业务和日常经营涉及各个方面，如上级决策机构和下级执行单位之间、部门与部门之间、子公司与子公司之间等，国有企业更复杂，还涉及对应企业上级主管单位衔接或其他相关管理单位业务联系，全面预算编制覆盖整个节点，不是一个封闭的过程。有些业务需要多个部门沟通解决，但个别部门担心主动沟通会把别的部门事情引到自己身上，从而承担一定的责任，或发现问题与自己无关，干脆放弃主动沟通。这样问题日积月累，最后成为顽疾，也影响预算目标的执行。造成这种问题的原因主要是企业分工不明确、责任划分模糊、沟通机制不畅通。

2.4 预算管理重编制，轻执行，缺乏动态管理

企业预算编制完成后，最终下达到各部门开始执行预算，预算执行需要一年以上，在这个漫长的时间里，企业需要加强预算监督和考核。在预算执行过程中，部分企业的真实的运营情况与预算方案预期之间的差距较明显，业务部门仅仅是进行一些数据上的差异分析，也没有把实施过程中产生的数据偏差和绩效评价相结合。另外，一些国企几乎没有独立的预算部门或其他监管机构可以对预算管理的过程进行追踪或对预算方案作出相应的调整，财务部门又无实权考核其他部门业务，这就可能导致预算考核的威慑力和执行力度不够。因此，企业未来发展的各个时期，由于不能及时掌握预算的动态管理，导致预算结果与实际情况之间的偏离尺度越来越大［3］。

2.5 预算管理缺乏全面性组织和认识

目前企业执行预算工作一般由财务部承接，业务部门参与度较低。甚至有的部门认为，财务部门的预算工作内容就是财务预算，与业务部门关系不大。实际财务部负责的预算工作是全面性预算编制工作，既包括财务预算也包括业务预算，如果片面认为预算工作只是财务部的工作，将导致预算编制范围和项目不全面，各项预算之间缺乏整合，全面预算工作难以达标。例如，企业的销售与收款流程，业务部门通过各项业务单据按照业务部门相关审批流程完成审批，之后到财务部签字审核，虽然有些业务部门的业务活动与财务活动相关，但业务部门负主要责任。由此可见，财务部门的工作包含了预算管理的部分工作，但并非全部，国有企业需要结合各个业务部门的预算，才能达到企业预算全覆盖。

3 提升國有企业全面预算管理质量的有效对策

3.1 尊重业务多元化和标准多元化，有效结合预算差异性和统一性

为了适应市场经济的发展需求、在竞争中处于有利地位，国企走向规模化是发展的必然。大型国企兼具多种业态发展，既要提高预算管理水平，又要考虑各个子企业的特殊性和业务个性化，又要兼顾集团企业预算目标的统一性。为了加强多类型业务板块的集中管理，大型国企一般按业务板块设立子企业。因此，在设立预算指标时，应把众多子公司按功能性分类，如针对社会功能性或民生保障性占比较重的部分子企业，因其利润空间很小，这类企业指标设立需偏重功能完成度和社会满意度，利润指标设立需偏小；针对市场化盈利为主的板块子企业，这类型企业营业水平关系到集团主要利润指标完成情况及考核，也关系到集团未来主营板块的发展方向，集团应该把这类企业的营收和利润等相关指标作为重点考核对象，设置较高分值完成目标，对功能性业务考核占比需要偏小，因此集团总部要在总预算指导下，结合实际情况尊重多样化考核标准，统筹集团总预算任务分解和考核，以合理的预算管理方式完成最终目标。

3.2 预算指标的制定应与企业战略目标相结合

国企要发展和做强做大，必须要设立长远的战略目标，在制定战略目标时，管理层要站在更高的角度看问题，首先要与国家经济发展方向一致，同时要兼顾自身所在地区的发展情况、行业性质、拥有资源情况、面临的竞争对手等进行全面考虑和分析，最终确定自己的定位及主营业务，在编制战略时可以聘请专业机构协助，这样编制的战略才具有专业性和科学性，为预算管理执行和实现打下坚实的基础。对于一些成长型的国有企业来说，尽管面临一些特殊问题，但也要对其所处的内外部宏观和微观环境进行分析，全面考虑其面临的优势和劣势，才能明确公司的长远发展策略，并在此基础上，制订符合公司实际情况的预算管理方案，防止预算管理的盲目性［4］。

3.3 提升预算管理沟通和交流，促进预算业务协同发展

国企在编制预算时，要充分认识到沟通的重要性，建立有效的沟通机制。在上级下达预算任务后，及时通知各部门及子企业，保持信息自上而下及时传达，各业务部门和子公司接到任务后，要及时制订本部门的业务计划，同时与其他部门沟通各自的目标和需求情况以及相互影响，有问题通过沟通解决，如本部门不能解决，要层层上报到决策机构甚至更高层次的管理部门，通过自上而下或自下而上反复沟通和协调，最终找到问题并解决问题。

3.4 完善预算考核方案，加强预算执行考核力度

预算管理与绩效考核同为企业管理的一种重要方法，二者在企业运营中的有机融合，是提升企业内部管理水平的重要方式。国企应该建立严格的预算考核制度，设立科学的考核指标，既要包括对个人的先进奖励，还要包括对部门及整个子公司的奖励，惩罚制度也不能漏掉，要奖惩分明，同时要注重公平，以理服人。因此，在实施全面预算管理过程中，国有企业需要建立相应的评估体系来支持预算方案的实施，并通过建立科学的评估指标来监控和评估预算的实施情况。如成本和费用低于预算，或者完成利润高于预期，就应该有奖励，如果达不到，就应该扣减。只有强化考核，实施考核与绩效工资相结合的制度，才能使企业各个层次的管理人员积极地按预算计划行事，从而达到既定的经营目的。

3.5 重视全员参与，加强培训学习，提升专业能力

预算管理是高层次管理活动，通过一步步执行最终才能达到企业长远发展的战略目标，因此该管理活动执行情况会影响企业的发展。社会经济不断前进，同时国企要充分认识到只有不断改进和发展，才能跟上经济形势的变化，要提高国企预算管理水平，就需要领导层和员工不断学习、做好管理。比如，企业要组织人员参加预算管理有关的讲座和培训，让员工认识到预算管理的重要性和全面性，主动参加预算管理和执行，使预算得到很好的实施，从而降低管理者和被管理者因为信息不对称而引起的管理冲突，同时，公司的领导也要做出榜样，引导员工一起努力达到公司全面预算控制的目标。财务部一般负责公司预算编制工作，需要专门的软件体系和专门的知识来完成预算，对财务人员提出了更高的要求，对此，财务人员只有不断加强学习，才能拥有更丰富的专业知识和工作经验，才能在编制预算时做到全局性把控，编制更准确、更有价值的预算报告，为实现公司战略目标做好铺垫。

4 结语

全面预算管理是国有企业发展中采用的必要管理手段，对国有企业的经营与发展具有重要的意义，其能够直接反映国有企业经营的市场化管理水平与社会影响力。因此，要不断发挥全面预算管理在国企中的作用，主动学习新观念和新方法，根据公司的发展情况，对管理方式不断进行更新，同时，加大全面预算管理在企业经营过程中的管控力度，通过对过程中数据的比较和分析，及时找到解决问题对策以及预算的最佳控制点，从而更好地促进企业的良性发展，快速实现企业的经营目标。

参考文献

［1］卞兴杨. 国有企业全面预算管理中存在的问题及解决对策［J］. 中国商论，2020（2）：164-165.

［2］陈兴华. 国有企业全面预算管理管理的问题及对策探讨 ［J］. 会计师，2019（13）：16-17.

［3］孙丽芬. 国有企业全面预算管理存在的问题及对策研究［J］. 中国经贸，2018（1）：194-195

［4］孙敏. 企业全面预算管理面临的困境与优化路径［J］. 新金融世界，2020（3）：120-121.