大型企业集团资金内控管理策略分析

[ 作者简介 ]

伦学熙，男，山东寿光人，武汉三工光电设备制造有限公司，副总經理，中级会计师，本科，研究方向：财务管理。

[ 摘要 ]

资金作为企业生产经营活动的先决条件，往往在企业的生存与发展过程中占据着重要地位，但目前不少上市的大型企业集团在内部资金管控方面尚有不足。文章对大型企业集团进行资金内控管理的必要性、存在的问题进行了分析讨论，并提出了具备一定可行性的策略，以期帮助企业集团合理有效管控资金。

[ 关键词 ]

大型企业集团；资金；内控；策略

中图分类号：F27

文献标识码：A

DOI：10.3969/j.issn.1672-0407.2022.16.045

无论是资金的正常流动还是合理储备都是大型企业集团在市场竞争中角力的前提条件，企业在日常运营管理中，可以适当地将关注度向资金内控方向上倾斜，不断推动资金管理优化，降低未来企业财务风险滋生的可能性。探究大型企业集团资金的内控管理策略，促进资金良性循环以推动企业长效发展是有必要的。

1    大型企业集团资金内控的必要性

现阶段，科学信息技术的突飞猛进，为我国各领域的发展带来了机遇，同时也面临着诸多挑战。对于企业来说，一些不适应信息化时代发展的管理模式已经濒临淘汰，并且亟待以新的手段搞活企业的生产经营动态。对于市场中具有较强经济实力的大型企业集团来说，资金管理模式的变革既是时代发展的必然要求，又是市场竞争日益激烈的而产生的必然结果。第一，在信息时代下，企业的资金管理需要从原有的核算法向数字化、信息化管理模式过渡，以传统的人工审查交由大数据库进行计算，利用科学技术手段可以有效避免因工作人员的主观失误而造成的资金信息核算失真。第二，旧有的资金管理对象单一化明显，就企业整体的资金管理而言具有一定的局限性[1]。因此，在企业内部的资金进行合理化的内部控制，由单一化向多元化发散，从之前只有财务部门负责资金管理的形式开始向企业集团内部的其他部门辐射，进一步优化资金管理，使企业的资金信息更加具有准确性与可靠性。第三，对企业集团的资金进行内部控制，能够实现资金的统筹管理和资金监管的强化，不仅为应对财务风险提供了可靠保障，而且有利于企业提升实力和市场竞争力，在激烈的市场竞争中占据有利地位。

2    大型企业集团资金管理方面存在的问题

2.1  多头开户乱象

大型企业集团本身就具有规模大、资产体量丰富、地域分布广泛等标志性特点，这就意味着企业格局呈现着以集团总部为中心、多个子公司环并的状态。子公司虽然是企业集团的资本在其他地域或领域的进一步开拓，但是子公司数量过多、资本分散的现象也成为企业需要重视的新问题。子公司既是企业集团下属的企业，又具有着一定的独立性，各个子公司根据实际情况实行差异化管理。在管理主体多、链条长、层级多的管理模式下，子公司常出现多户开头的现象，导致资金分流严重，且形成体外循环，分散化的资金管理不仅降低了资金利用率还增加了企业集团总部监控资金流动的难度。

2.2  资金管理监督机制尚不健全

大型企业集团拥有较为雄厚的资本，能够认识到资金在企业生存与发展中的重要性，但是在实际的资金管理中有部分企业还存在着有待完善的管理漏洞，例如资金管理监督机制尚未建立完全。现阶段，不少企业依旧沿用着传统的财务管理方式，坚持着以会计核算为代表的事后监督手段对企业的资金运作进行监督管理[2]。这种以事后监督为主，缺乏事前和事中监督的机制在审计监管效用的发挥上具有很大的滞后性和局限性。另外，部分企业在员工开支及借款方面缺少应有的监管，相关部门账目记录不清，存在严重的资金乱象，如果在资金流水台账上的记录不完善，就很有可能造成员工的实际开支借款大于账目记录，进而导致企业的资金存在流失的现象。

2.3  缺乏资金风险评估

随着经济全球化的深入发展，市场中存在的风险性因素愈来愈多，尤其是资金流动性和资产体量规模较大的大型企业集团更应该，提高对风险管控的关注程度，善于利用风险评估能够帮助企业规避风险或削弱风险带来的危害。当下，仍然有不少企业轻视资金管理，不重视资金流动环节中的风险评估和管控，缺少相应的风险防范措施，极易导致企业在生产经营过程中诱发财务风险或税务风险，对企业的资产管理造成严重的威胁。

2.4  资金预算管理执行力不强

大型企业集团针对生产经营过程中涉及到月度、年度等财政支出方面的事项都需要财务部门进行预算，以保证资金流在相应的额度范围，在企业的管控视野之内，能够有效避免因为资金支出的无计划性，而造成某一项目的资金无限制投入或投入数额较大，超出了项目的预期收入，损害企业的经济效益。但在企业的实际预算管理过程中，常会因为财务部门与其他部门在预算申报方面缺乏沟通、对项目的预算内容覆盖不全面等问题的限制，造成预算管理的执行力缺乏刚性，频频出现项目的实际使用资金超出预算资金范围的现象，大概率会导致企业根据预算金额预留的资金不够项目的实际使用，导致项目筹备和开展出现暂时性的资金缺口。资金预算管理没有在实际生产经营活动中发挥效用，在很大程度上会对企业的经济效益造成消极影响。

3    大型企业集团在资金内控方面的可行性策略

3.1  提高企业的信息化和智能化水平

随着科学技术的快速发展，“互联网＋”逐渐成为了大多数企业顺应时代发展潮流的重要参与方式。大型企业集团可以将“互联网+”技术内化到企业的资金管理中，打造和强化企业的信息化建设，拓宽信息交流渠道，打破部门之间信息沟通的时间和空间限制，推动财务部门与其他部门之间的交流沟通。这不仅有助于提升财务部门获取资金信息的效率，而且有助于财务部门了解其他业务部门的实际状况，在预算制定方面拥有了更多可参考的实际信息。另外，企业要对原有的信息技术进行升级，改善以往智能化水平不高的局面，建设资金管理预警系统，以自动化、智能化的方式，及时向财务部门提示资金取用金额数目过大、资金流向异常和贷款偿还欠缺等内容，有效解决了人工审查效率低、信息漏报和数据准确性得不到保障的多种类问题。

3.2  建立资金管理的结算中心

大型企业集团在资金管理方面可以通过设置结算中心的方式來解决目前子公司多户开头的现象。企业总部开设专门的账户用来集中下放到子公司的资金，由企业总部进行统一管理，针对有资金需要的子公司，在申报之后可以对其调拨款项。结算中心的资金管理模式实现了企业集团对各个子公司的资金流向监控，不仅避免了资金的乱用、误用和过度使用，而且能够帮助企业扩大资金规模优势，保障企业在市场竞争中占据更加有利的位置。结算中心打破了多头开户的局面，将分散闲置的资金统筹管理，便于对项目余缺进行调剂，提高资金的使用效率。

3.3  建立健全监督机制

3.3.1  监督与考核机制

大型企业集团作为一个庞大的经济体，必须要在其管理制度体系下构建一套与之相适应的监督与考核机制。监督上，可以通过建立以中上层领导人员为主体的监督约束制度，避免因领导层的错误决策或者逆向选择而导致企业的资金被不合理运用；考核上，企业应该建立以季度和年度为考核周期的考核机制。通过对企业进行定期的经营考核，可以直观的了解企业实际的生产经营状况，确保企业的生产经营目标与总体战略规划方向保持一致。根据考核的信息，企业能够及时对财务管理进行调整，对资金的调度进行合理分配。

3.3.2  完善内部审计制度

大型企业集团的监督除了在运用内部审计中的财务报表等形式的事后审计外，还应该对内部审计的事前和事中审计进行扩充和应用，对企业的审计制度进行完善，避免企业在资金投入方面出现较大风险。例如，企业可以对预算的完成情况、管理规章制度的履行情况以及管理报告的可靠性等内容进行事前和事中审计，实现对企业资金的流动进行全方位的管控，确保资金使用的科学性与合理性，避免因资金使用不当或盲目使用为企业增加财务风险，影响企业的经济效益。

3.3.3  资金管理信息化

伴随着信息技术的进步和发展，大型企业集团可以充分利用科学信息技术的互通性，以计算机为载体，将企业的财务管理与业务办理相结合，使财务与企业的生产、经营、销售等流程进行对接，实现数据共享。在资金管理信息化的作用下，可以保证企业在5G数据传输下又快又稳的获得生产经营活动各项财务实时数据和具体的资金流出动向，大大提高了财务信息传递的速度和质量，对企业进行正确的决策奠定了基础。不仅如此，在资金的管理上也可以引进ERP信息技术来为资金管理效率增速。利用该系统可以建立存储大量数据的数据库，管理人员可以通过关键词检索的方式来获取相关资金信息，与传统的资金账目档案相比具有较为明显的速度优势。

3.3  强化资金内控的风险评估

大型企业集团在对资金管理进行内控时，要注重风险评估在资金内控环节中的重要作用，建立健全资金风险评估机制，保障企业资金的规范使用。首先，评估风险等级。大型企业集团可以根据自身实际发展情况来搭建与自我发展相适应的资金风险等级评估机制，如低级、中级和高级三个风险程度，针对某一指定投资项目，财务部门要对项目信息进行投资风险评估，帮助企业确认风险等级，为企业领导层的决策制定提供参考。其次，企业应定期进行资金管理的突击检查工作，检查各个子公司内部项目的资金管理详情，出具相应的项目检查报告，并对风险专项进行必要的评估，预判风险等级，为企业开展控制措施提供完备的数据信息。最后，大型企业集团可以充分利用地区分布广泛、所属行业种类繁多的特性，以协同合作的方式从业务渠道角度来探索规避或减弱资金风险的有效措施，推动资金的合理配置。

3.4  强化资金的预算管理

第一， 对大型企业集团中的资金预算管理进行强化，首先要强化的是预算审批流程的优化，严格把控预算审批，确保企业对资金使用的规范化与合理化，防止出现实际资金使用额度超出预算范围，导致预算执行没有落到实处，进而造成企业的资金支出增加，影响企业的实际经济效益。第二，企业内部应该构建起涵盖企业所有部门的资金预算管理体系，企业管理层人员牵头，先带领审查小组对各个拟定资金使用的部门情况进行核查，然后倡导和鼓励申报资金的人员或部门参与资金预算管控中来，提高参与人员的主动性，确保财务部门和领导层获取的预算资金数据信息来源和数目的准确性。第三，企业财务部门在预算的编制上要坚持公平、公正、公开的标志性原则[3]。确保经由财务预算编制而成的资金调拨符合部门正常工作需要的开支金额，不仅能够保障企业的资金支出有理有据，更具规范化，而且保证了财务人员在“三公”原则的监督下，实现预算编制的科学化与合理化。不仅如此，资金申报部门在获得审批款项之后，由于资金额度的范围限制，部门只有按照原定预算编制进行预算分配，有效促进了资金在各部门之内的合理使用，避免了资金闲置和资金乱用等降低资金利用率的现象。第四，将预算执行力与资金使用部门人员的薪酬绩效制度挂钩，如果某部门的资金使用量超出了预算额定范围，企业领导层可以在年底根据相关财务信息对该部门人员给予一定程度的教育指正和惩罚；而对于预算执行较好的部门，领导层可以对该部门成员进行表扬和一定的精神及物质奖励，进一步提升预算管理的刚性力度，促进相关资金使用部门在下一年度注重资金分配的合理化使用。

3.5  注重资金内控管理意识的构建

第一， 对于大型企业集团来说，资金内控管理理念需要从上至下贯彻落实，这需要企业领导层在意识层面先要树立起资金内控理念，发挥领导的先锋带头模范作用，通过部门领导会议或全体部门职工大会的方式将资金管控理念逐层下达或直接下达，为资金管控理念的贯彻落实做好群体的意识铺垫。第二，企业领导层应该将资金管控理念与企业的生产经营环节进行有机结合，在各个环节的进行中实时监控资金运转状态，对于企业及时控制、调整资金使用、把握市场变动、抓住机遇和应对挑战等方面具有一定的指导性作用。第三，大型企业集团的关注重点可以向现金流量方面加以倾斜，统筹整合企业的现金流量具体概况，结合具体的时间段，制定与之相契合的现金流量规划建议，保障企业集团内部的资金时刻处于充足状态。

综上所述，对于大型企业集团来说，资金是企业能否生存和发展的基础性条件，虽然上市企业已经十分重视资金的管理，但是在资金的内控方面依旧存在着些许缺陷。大型企业集团必须从多角度采取对资金的内部控制措施，提升企业的资金利用效率、规避财务风险，从而进一步提升大型企业集团的经济效益和企业竞争力。

参考文献

[1]薛福兰.大中型企业集团资金集中管理策略的研究[J].投资与创业，2021，32（21）：182-184.

[2]赵志恒.新形势下大型企业集团资金内控管理策略研究[J].财经界，2021（10）：165-166.

[3]蔡国营.企业集团资金管理内部控制的问题与对策[J].中国外资，2020（18）：17-18.