建设项目内部控制体系构建及风险防范对策探究

李宗叡

（协鑫汇东液化天然气如东有限公司，江苏 南通 226400）

一、引言

随着社会的不断发展，建筑企业快速发展，在激烈的市场竞争环境下面临着较为明显的战略调整、经营管理及资金运转风险，化解这些风险逐渐成为企业提高自身竞争力的关键因素。基于此，风险控制问题受到企业的重视，而企业风险控制目标的实现离不开健全的内部控制体系，规范企业的管理模式及员工的行为。但是由于企业所处的环境及企业文化的差异，企业内部风险控制体系建设并不完全相同。建设单位如何结合自身的特点构建行之有效的风险防范体系，让自身更加稳定地发展，成为建设单位在发展过程中应思考的关键问题。

二、建设项目内部控制的内容

在建设项目的过程中会消耗大量的资金，导致开展建设项目的财务控制管理工作异常复杂。内部控制管理能够更好地满足建设单位工程造价的管理要求，帮助企业的会计工作人员全面跟踪和了解建设工程项目的资金使用情况，减少企业的损失，达到理想的投资要求。建设项目中的内部控制工作本身比较特殊，要开展相应的工作，要求工作人员有专业的基建会计知识，掌握相应的法律法规和工程方面的基础知识。例如，建设工程项目的会计工作人员要充分了解建设项目管理费的计算标准，而这种建设管理费用的计算是将项目审批部门批准的项目投资总概算作为基础，会计工作人员只有充分掌握有关方面的要求和标准，才能够达到控制的目标。又如，在建设项目施工环节，可能存在双方提前签署合同但尚未施工的情况，施工单位可能在施工过程中要求建设单位预付部分款项，因此财务人员在签署并审核有关合同时须提出“尚未签订合同或者不具备施工条件的工程项目，发包人不得预付工程款”的条款，从而帮助建设单位更好地节约资金。

三、内部控制体系设计基本问题

如今，企业在风险控制管理的过程中体现出全员参与风险控制环节的特点，包括企业的董事会、企业的管理层、内部控制、财务管理、物资采购等部门和人员，都能够参与到风险控制管理的过程中，并对各方面的问题承担相应的责任。这些企业的部门和所有员工共同组成内部控制体系，主要的目标是解决存在的风险问题，帮助企业实现稳定发展。

具体来说，建设单位内部控制体系设计最主要的目标是解决以下两个方面的问题。第一，有关主体在风险控制中的地位以及作用，包括建设单位的董事会、经理人员，以及内部控制部门和其他员工在内部控制风险管理过程中的权责划分问题。第二，不同主体之间的关联性问题。文章主要分析建设单位内部控制体系设计中各主体之间的关联性，并构建相对完善的内部控制体系。

四、建设项目构建内部控制体系的意义

建设单位针对风险制定的管控制度和模式，通常会影响企业自身的发展状态和发展方向。一个成功的企业往往会构建一套成熟、完善的风险管理体系，帮助自身了解存在的问题，从而防范风险。企业在遇到不可控风险时，会在内部有所反映。如果企业无法及时发现这些细节问题，并且对风险加以处理，就会陷入险境。因此，建设单位的决策者和管理者需要增强风险防范意识，采取科学合理的应对措施及方法，规避企业存在的风险，帮助企业减少损失，直到建设单位构建一套和自身的情况更加匹配、行之有效的内部风险管理体系。这种风险管理体系能够帮助企业识别风险、评估风险、分析风险，提升企业的管控水平，进一步指导企业的生产运行。建设单位构建内部控制体系是其实现正常稳定生产经营的有效方法和途径，可以促进单位高速、稳定、健康发展［1］。

五、建设项目构建内部控制体系存在的问题

（一）建设项目风险管理体系不完善

项目建设主要围绕四个维度开展工作：工程质量、工程进度、安全管理和项目建设的投资控制（或称费用控制）。而在具体建设的过程中，更加关注的内容往往是项目的规模、项目的进度及企业的形象，项目中的投资及预算风险的管控被忽视，更难以判断建设项目中哪些环节可能出现风险，导致无法建立风险识别机制，风险的监控效果也不是十分理想。不同的公司管理体系和内部控制体系，使投资控制的职能归属和职责岗位设置不同，会引发不同的投资管控风险。

在实际工作中，费用控制岗位的设置大致有三种模式。

1.工程部费控模式

工程部费控模式即费用控制岗位设在工程部，向工程部领导汇报工作。采用这种岗位设置的内控方式，是因为履行工程费用控制职能的大多是造价工程师，而造价工程师又经常与工程部的其他工程师一起工作，与承包商、工程监理打交道，能确定工程项目使用的材料定额、劳务定额、设备台班定额、工程量，并对其数量和价格进行调研、检查、稽核。为了便于管理，减少跨部门沟通，提高工作效率和决策效率，遂将费用控制职能设置在工程部。

这种模式具备信息直接、沟通高效、决策迅速的特点，但也存在较大的内控风险。第一，工程部领导既对工程进度负责，又对费用控制负责，当进度与费控发生冲突时，往往会为了保证进度而牺牲费控。第二，费用控制岗位承担着工程预算的管控和监督职责，在此模式下，费控岗位听命于工程部领导，失去了独立性，也就失去了监督的灵魂，无法真正发挥其管控和监督的作用，会给投资控制带来巨大的潜在风险。

2.财务部费控模式

财务部费控模式即费用控制岗位设在财务部，向财务部领导汇报工作。这种模式的优点是费控岗位独立于工程部，可充分发挥财务的监督功能，对投资的管控更加有力，内部控制更加到位。缺点是沟通协调成本更高，信息获取不够直接和全面，决策效率低且时间长。

3.“双费控”模式

“双费控”模式即在工程部和财务部同时设置费用控制岗位。“双费控”模式使工程部和财务部既能在重大决策事项上独立发表意见、提供决策信息，又能对所提供的数据、信息等相互稽核、相互补充。这种模式避免了工程部费控模式和财务部费控模式的缺点，又保留了两者的优点，能对工程预算控制起到很好的监督和管控作用。“双费控”模式的缺点是会增加工程管理的成本［2］。

（二）建设项目管理决策控制体系建设不足

管理建设项目时，须针对每一个层级建立完善的内部控制体系，规范企业每个部门及员工的行为。但是企业可能存在管理者“一言堂”的现象，对企业最高管理层的约束机制不完善甚至缺失，导致管理层对自身的认知不明确，不注意规范自己的言行，难以发挥管理层的重要作用，因此项目重大决策及事项的分析环节存在问题，最终制定的决策效果也不理想。

（三）风险预警的团队尚未完善

建设项目内部控制工作的开展需要专业的人员来完成，风险预警团队建设对内部控制目标的实现有较大影响。当前，建设项目内部的风险预警团队建设还存在很多问题，导致相应的规章制度体系无法顺利执行和落实，严重影响了风险预警和风险防范的成果，建设项目出现问题时也无法及时发现，难以形成解决风险问题的有效模式［3］。

六、建设项目内部控制体系构建及风险防范对策

（一）打造专业风险预警团队

建设单位想要打造风险预警专业团队，首先要为其提供一个良好、稳定的环境，并根据建设单位自身的生产经营制度体系与相应的特点，总结出一套行之有效的规章制度。要在制度中体现公平公正、科学合理、高效稳定的原则，让企业的利益和员工的利益形成有机整体，创设企业和员工和谐稳定发展的空间。建设单位形成内部制度体系之后，要立即执行，从领导层开始逐渐渗透，在企业内部形成更好的制度环境，使企业的日常经营活动顺利开展［4］。

（二）构建信息共享机制

对建设单位来说，信息共享机制的建设能够更好地传递可公开的信息，使之从战略的制定方传达到任务的实施方，也能够帮助建设单位掌控企业的发展状态，了解企业存在的问题。为了实现企业内部信息的共享，让信息的传达效果更加理想，须构建更加安全可靠的信息监管体系。例如，在建设项目实施的过程中，一些前端业务人员业务基础不扎实，在和客户相互配合的过程中，给客户承诺了公司难以完成的项目，导致项目的管理难度加大，导致建设单位的潜在业务难以得到拓展。因此，对建设单位来说，一些比较重要的企业管理信息、市场营销手段、企业文化内容及奖惩制度信息都需要及时分享和传达，让有关部门和工作人员准确了解企业当前的发展特点和发展需求，以便及时应对和解决企业日常生产经营过程中出现的各种问题，帮助企业占据更有利的发展地位［5］。

（三）构建财务管控制度

应当正确理解建设单位中财务的职责内容，让企业的每一笔账目都能够顺利落实。要将企业的责任和义务对等落实到人，防止人员职责缺失问题产生。企业要结合实际制定详细而科学合理的业务操作流程和规范，让员工熟记于心，并在工作过程中严格遵守财务会计人员的职业道德，规范建设单位各种业务的细节，不能随意超越本级的权限进行违规操作。与此同时，还要对企业的采购、物流、出纳等从业人员进行分离，要求不同的人员负责相应的任务，不得出现人员兼职或暗箱操作的情况，以及财务违纪的行为［6］。其次要明确企业的权限控制特点，让传统企业步入现代企业发展的轨道，使企业的各项权责相互分离，防止出现“一言堂”现象。尤其在企业的财务管理环节，必须明确划分责任，让从业人员了解有关方面的职业道德和法规要求，并在工作过程中严谨认真，规范自己的行为，体现出人力资源的重要价值。此外，还要定期强化建设单位会计制度建设，根据建设单位自身的特点，构建行之有效的财务制度体系，尽量避免财务风险问题的产生。由于建设单位的会计内部制度的风险评估是重要的工作内容，分析和整理经营报表数据，能够更好地掌握企业当前的状态，拓展企业的发展空间。

（四）构建企业风险预警机制

企业的风险预警机制是其对以往经营数据进行分析的重要环节，能够对企业生产经营过程中每一个阶段的数据情况进行总结，了解每一个环节的状态，为企业未来的生产经营活动提供参考依据，形成风险预警模式。而要真正达到企业预期的经营管理目标、满足企业的要求，则要根据企业现阶段的情况制订合理的经营方案，不能在发展的过程中盲目制定阶段性经营目标，太过关注现状而缺乏长远发展的思想。企业在制定发展目标之后，要详细规划具体的任务和细节，尽量对任务进行优化，这样能够使员工更具责任意识，使员工的工作效率得到提升。

如今，社会不断发展，市场环境快速变化，企业的发展进入了一个更新的阶段，企业的生产需求进一步增加，这对风险信息的管控提出了更高的要求。企业需要对产品的需求变化作出相应的判断，在必要时采取合适的措施规避风险，实现利益的最大化。企业的内部风险管理体系能够集中反映企业的管理水平，同时，这种风险也会对企业的形象产生不必要的影响，甚至会导致企业的利益受到限制。因此，企业要明确生产经营的目标，及时了解并成功转移风险。

七、结语

构建科学合理的内部控制体系，会对建设单位的风险控制工作产生巨大影响。但由于建设单位自身的内外部环境存在差异，会让内部控制体系不同，因此建设单位要结合实际情况制定良好的内控机制，让内控建设效果更加理想。构建风险控制体系必须体现出全民参与的效果，让建设单位的战略发展目标顺利实现，帮助其更好地识别风险、防范风险。